Elaboración de un caso de negocio para la colaboración

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Las herramientas modernas de colaboración prometen conectar a los empleados de manera más efectiva, aumentar la productividad del equipo y, probablemente, incluso ayudar a los resultados corporativos.

Los posibles ahorros de costos incluyen la reducción de los costos de viaje (sustituyendo las videoconferencias por reuniones de equipo) y la reducción del área en los inmuebles de la empresa al permitir el trabajo desde el hogar.

Pero debido a la presencia de varias necesidades de alto perfil en los presupuestos de TI, las iniciativas de colaboración pueden caer hacia abajo en la lista de prioridades, en comparación con otras necesidades empresariales como los sistemas ERP y CRM, que posiblemente tienen un impacto financiero más evidente.

El desafío: puede ser difícil vincular de manera concluyente las inversiones con el crecimiento de los ingresos. «Convencer a los líderes del negocio a invertir en software de colaboración y social puede ser difícil, porque tales iniciativas tienen beneficios amplios e indirectos, por lo que es difícil estimar sus rendimientos financieros”, escribió Nikos Drakos, vicepresidente de investigación de Gartner, en un informe de investigación.

«La colaboración nunca es el primer tema en ser abordado por las personas”, afirmó Warren Lenard, vicepresidente de tecnología y operaciones en la tienda de deportes, Finish Line. El año pasado, la compañía invirtió en una nueva intranet social y se mudó de Microsoft Office a G Suite de Google como parte de sus planes para reforzar la colaboración.

«Todo el mundo está preocupado, y con razón, por la cadena de abastecimiento, los sistemas de ERP y de comercialización, así como los sistemas financieros, porque esas son las cosas que usted enfrenta: ¿Cómo construimos nuestro negocio? ¿Cómo aumentamos los ingresos? ¿Cómo aumentamos el margen?

«Así que nunca hay un ‘buen’ momento para abordar algo como esto”, afirmó.

En algunos casos, se requiere un plan detallado con los rendimientos financieros esperados para que una iniciativa de colaboración despegue, según Drakos. Sin embargo, el alcance y los objetivos de cada proyecto individual pueden variar, y hay numerosas formas de demostrar cómo esas iniciativas pueden dar sus frutos.

Un catalizador para el cambio
Para la American Academy of Family Physicians (AAFP), un incidente específico sirvió para resaltar los desafíos de la colaboración en general, y ayudó a impulsar el caso de negocio para una actualización de las herramientas de colaboración de la organización.

La falta de comunicación entre los equipos fue un problema de larga data cuando el CIO y el vicepresidente, Michael Smith, se unieron a la AAFP en el 2015. Existen 18 divisiones dentro de la AAFP, pero cada una operaba en un «vacío”, afirmó. «Era casi como 18 compañías diferentes trabajando bajo el cuidado de una organización, y cada división estaba haciendo lo suyo”.

El impulso para el cambio se produjo cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que dos divisiones diferentes estaban ofreciendo un seminario web a los miembros de la AAFP; en un caso se ofreció de forma gratuita y, en el otro, mediante el pago de una tarifa. Eso generó confusión entre los miembros y destacó el problema de la falta de prácticas de colaboración de la organización. También sirvió como punto de inflexión que impulsó a la AAFP a adoptar la suite de nube Office 365 de Microsoft, que incluye SharePoint y OneDrive.

«Se dio este tipo de revelación: la organización ni siquiera se dio cuenta de que estas dos divisiones estaban trabajando en el mismo seminario web, y que uno se ofrecía de forma gratuita y el otro de forma pagada”, afirmó Smith. «Los miembros dijeron: ‘Bueno, ¿sabe la mano izquierda lo que está haciendo la mano derecha?’”

Esa confusión sirvió como un catalizador para el equipo de liderazgo, presionando para discutir una visión más amplia de cómo usar la tecnología para comunicarse mejor y colaborar.

«Esa fue la razón perfecta para tratar de obtener la aprobación para el caso de negocio en general”, afirmó. «Así que ese ha sido el movilizador para poder obtener la aprobación no solo del equipo de liderazgo, sino de toda la organización respecto a la necesidad de invertir en tecnologías que nos ayuden a trabajar juntos de manera más efectiva”.

Crear un caso de negocio con una prueba de concepto
En algunos casos, pasar de una proveedora a otra y migrar los servicios a la nube puede reducir los costos del software. Cuando Finish Line planeó el despliegue de su intranet, LumApps, y un cambio de herramientas de Microsoft a G Suite, los ahorros en costos fueron solo una parte del panorama. En cambio, fue una prueba de concepto la que convenció a los líderes senior a asignar el dinero para el proyecto.

La compañía llegó, casi por casualidad, a un plan para revisar sus herramientas de productividad y colaboración antiguas. Cuando se le encargó a Lenard la provisión de licencias de negocio de G Suite para el personal del equipo digital de la empresa, se contrató a una proveedora asociada de servicios para llevar a cabo el trabajo. También aprovechó la oportunidad para resaltar los beneficios de la renovación de la intranet y un cambio a G Suite en toda la organización.

En ese momento, no se había destinado dinero para tal iniciativa, por lo que Lenard tuvo que convencer a los ejecutivos de la alta gerencia para que respaldaran el proyecto. Esto se hizo más fácil por el hecho de que dicha iniciativa reduciría los costos.

«Creé una presentación y me reuní con el equipo de liderazgo ejecutivo para presentarla”, afirma. «Debido a que no teníamos fondos para esto, ocurrió de la nada. Al final resultó que, toda esta migración en realidad resultaría en un ahorro de costos para nosotros”.

A través de una serie de talleres y pruebas de concepto, Lenard construyó un caso de negocio para la implementación. No se necesitaba una solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés) y los líderes superiores le dieron luz verde al proyecto de inmediato.

«Quería deslumbrarlos con lo que habíamos encontrado en los talleres y las pruebas de concepto: cómo se vería esto y lo que haría por nosotros, así como algunas extrapolaciones sobre cómo mejoraría nuestra colaboración y eficiencia como organización para realmente guiarnos a un mundo donde obtendríamos una mayor interacción”, afirmó.

«Literalmente se requirió de solo una presentación ante el equipo de liderazgo ejecutivo -y ellos son un grupo difícil-, y ellos dijeron unánimemente, ‘Cuenta con nosotros’”.

La consolidación del espacio de oficinas: una ruta a la inversión
En la compañía de seguros, Aetna, fue un plan para cerrar oficinas corporativas -y la mejora resultante en el número de empleados que trabajan desde casa- lo que destacó la necesidad de la colaboración.

Desde el principio, el gasto en software de colaboración se incluyó en el costo general del proyecto, afirmó Renee Zaugg, vicepresidenta de infraestructura de TI y desarrollo de aplicaciones en Aetna.

«Estábamos cerrando oficinas muy grandes”, señaló. «Para acomodar los centros de servicio que estaban colapsando, pudimos decir en el caso de negocio que era necesario invertir en las capacidades de colaboración como parte de la inversión para el movimiento inmobiliario. Así que fue un gran movilizador.

«…Para cerrar oficinas, no solo incluimos el costo del software de colaboración en ese retorno a la inversión -así que están saliendo de contratos de alquiler, están ahorrando cientos de millones de dólares desde una perspectiva de bienes raíces-, sino que también nos aseguramos de que la inversión para las capacidades de TI se incluyera en esos números netos”, afirmó Zaugg.

En los últimos años, la compañía ha lanzado una gama de productos Microsoft Office 365, que incluyen Skype for Business, SharePoint Online y Teams, así como Box y Cisco Webex.

Como resultado de la táctica inmobiliaria, la red y la infraestructura inalámbrica de Aetna también se vieron reforzadas, y se mejoró la capacidad de transmitir video. Eso era importante puesto que los trabajadores en domicilio tendrían que unirse a las transmisiones en vivo de las reuniones.

«Incluí los costos de esas inversiones en el plan de bienes raíces”, afirmó. «Ese fue el factor principal. Ahora, una vez que está en mi base, tengo un costo operativo desde el cual puedo trabajar, ya sea para expandir, contratar, o utilizar nuevas capacidades y servicios”.

Ese tipo de estrategia puede funcionar para otras empresas. «Yo diría que aproveche al máximo los bienes raíces como uno de sus factores para obtener la inversión”, afirmó Zaugg. «Las grandes empresas eligen determinada área en un inmueble, siempre están buscando en su portafolio. Si están haciendo consolidaciones, aproveche eso como una oportunidad para obtener su financiamiento”.

Involucrarse con otras unidades de negocio
Un requisito común para las iniciativas de colaboración, es la necesidad de que los equipos de TI trabajen junto con otras unidades de negocios, en particular con los equipos de comunicaciones y recursos humanos.

Un compromiso fuerte desde el principio es vital. «Nos dimos cuenta de que esto nunca sería exitoso si fuera un proyecto de TI”, afirmó Lenard en Finish Line. «Necesitaba ser un proyecto de la empresa, y necesitaba tener representación de toda la comunidad de la empresa”.

Esto implicó involucrar a ejecutivos de varios diferentes grupos de negocios. «Tuvimos comunicaciones corporativas, recursos humanos, aprendizaje y desarrollo, adquisiciones -lo que pueda ocurrírsele- solo para obtener un grupo completo”, afirmó.

«Probablemente tuvimos un comité directivo, por así decirlo, de una docena de personas”.

Según Drakos, aunque las iniciativas de software de colaboración y social pueden no ser proyectos de TI -el impulso inicial para un proyecto puede provenir de otra parte del negocio- los líderes de TI deben participar directamente. «Lo ideal es que la empresa sea dueña de la iniciativa, pero es posible que deba administrarla, puesto que TI es una de las pocas funciones interdepartamentales en la organización”, escribió.

«Trabaje muy de cerca con el socio de comunicaciones”, afirmó Zaugg. «Entonces, jefe de comunicaciones internas, ¿cuál es su estrategia para involucrar a los empleados?”.

«Esa es otra forma de obtener inversión: a través del presidente, la oficina del presidente y la estrategia de comunicaciones para la empresa”.

Smith afirmó que un proceso clave en el caso de negocio para la iniciativa de colaboración es «hablar con varias divisiones”. Por ejemplo, el proyecto para reemplazar el antiguo portal de intranet de la AAFP será conducido por Recursos Humanos. «SoIT va a ejecutar y habilitar eso, pero el área de Recursos Humanos es dueña de esa iniciativa, porque nos estamos enfrentando a la manera en que los empleados se comunican entre sí en toda la organización”, afirmó.

Otros proyectos han requerido la participación de distintas divisiones, afirmó Smith, siendo la organización la responsable de la iniciativa, no TI. «El área de TI es responsable de ejecutarlo e implementarlo, pero debe ser propiedad del liderazgo y de la organización. En todos los proyectos que hemos realizado desde que estoy aquí, le he comunicado a mi equipo que no existe un ‘proyecto de TI’ -se trata de proyectos empresariales.

«…Obtener ese involucramiento para cualquier proyecto, cualquier inversión, cualquier iniciativa es de suma importancia”.

Es importante medir el éxito
En su informe, Drakos afirmó que es importante mostrar los beneficios de negocio cuantificables de la colaboración: «Enfoque la discusión del caso de negocio en las métricas y la responsabilidad que se relacionan al desempeño financiero para garantizar un diálogo significativo y el compromiso de todas las partes interesadas”, escribió.

Para la AAFP, uno de los objetivos de la mejora en la colaboración es la capacidad de crear productos que tengan impacto en los miembros con mayor interacción -en otras palabras, con los que tengan mayor probabilidad de gastar dinero regularmente.

Cuando Smith asumió su papel en la organización, el porcentaje de miembros con «alta interacción” se situó en alrededor del 1% al 2%. Un objetivo primordial era ayudar a la empresa a aumentar ese número. Una mejor colaboración entre las divisiones de negocios involucradas en la creación de productos y ventas -desde marketing hasta ventas- finanzas y más, desempeñó un papel importante en aumentar dicho número.

«Cuanto mejor podamos comunicarnos y colaborar entre nosotros, mejor podremos centrarnos en proporcionar los productos y servicios que nuestros miembros necesitan, lo que a su vez debería comenzar a mostrar un crecimiento positivo en el nivel de interacción de los miembros”, afirmó.

«Entonces, esto implicó pasar del 1%-2% al 10%-12% de miembros con una alta interacción”.

También existen mejoras en la eficiencia que pueden sumarse sustancialmente en toda la compañía. Smith señaló las capacidades de coautoría en Office 365, que les permite a múltiples usuarios modificar y editar un documento al mismo tiempo.

«Eso en sí mismo impulsa la eficiencia”, afirmó. «Porque, históricamente, tendría que guardar su archivo, lo enviaría a otra persona, ésta lo modificaría, y luego realmente guardarían el archivo y tal vez agregarían un apéndice al final con sus iniciales para luego dirigirse a la persona que sigue y esta haría mismo también.

«Digamos que, anteriormente, les tomaría dos semanas a todos para poder aportarle información a este documento. En cambio, actualmente, podría configurar una llamada de conferencia y podría utilizar Office 365 para que esas mismas personas colaboren una sola vez, en vez de que les tome dos semanas hacer sus comentarios.

«Tal vez demore dos horas, así que simplemente utilizando esas herramientas existe una mejora significativa en la eficiencia”.

La capacidad de racionalizar los procesos también fue un objetivo de Finish Line, que vio un rango de eficiencias.

«Los correos electrónicos de ida y vuelta entre las operaciones de la tienda y entre el área corporativa y las tiendas se han reducido en un 90%, porque ahora se comunican a través de Finish Line Connect, la plataforma de intranet corporativa”, afirmó Lenard.

También hubo beneficios más difíciles de cuantificar, como crear una cultura más colaborativa capaz de compartir mejor la información. «Las personas están conectadas: las tiendas están conectadas al área corporativa, el área corporativa está conectada a las tiendas y dentro del área corporativa todos nos conectamos entre nosotros.

«Ahora que las áreas están colocando sus páginas en la intranet, estamos aprendiendo más no solo sobre las áreas en sí y sobre lo que hacen, sino que estamos aprendiendo sobre las personas en esas áreas…”, afirmó Lenard. «Simplemente se genera un ambiente más personal y eso, en sí mismo, conduce a una mayor interacción, mayor productividad y un lugar de trabajo más feliz”.

Matthew Finnegan, Computerworld.com – CIOPeru.pe