Cómo dotar de personal a la nube híbrida

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El equipo de TI en Perkins+Will solía soportar un ambiente SAN extenso para sus complejas representaciones de edificios comerciales.

Cuando la firma de arquitectura con sede principal en Chicago -compuesta por 2.500 empleados en 30 locaciones a nivel mundial- sobrepasó su ambiente SAN, Perkins+Will optó por migrar de los centros de datos on premises y los dispositivos de última generación a un sistema de almacenamiento basado en la nube. Inesperadamente, Murali Selvaraj, CIO, enfrentó un difícil desafío: cómo reestructurar la organización de TI global de la empresa, compuesta por 50 personas, para adaptarla a las necesidades de la nube híbrida.

El nuevo ambiente, Nasuni Cloud File Services, respaldado por Amazon Simple Storage Service (Amazon S3), solo requería tres personas a tiempo completo, dejando el resto de TI con mucho más tiempo en sus manos.

«No somos una empresa que despida personas a la ligera”, afirma Selvaraj. Sin contar con las mejores prácticas de la industria para repensar la dotación de personal en esta nueva era, Perkins+Will trazó su propio curso, siguiendo una filosofía cultural que Selvaraj resume de esta manera: «Cuando las personas están felices, motivadas y educadas, se adaptan a las nuevas tecnologías y obtenemos lo mejor de ellas”. Aprovechando el ahorro de tiempo y costo de la nube híbrida, su tarea era repensar el área de TI con el fin de obtener un mayor beneficio para el negocio.

Por ejemplo, TI ahora puede asumir «proyectos de innovación” en desarrollo de aplicaciones, productos y clientes, así como iniciativas orientadas a procesos que incluyen la incorporación de nuevos empleados y empresas provenientes de fusiones y adquisiciones. «Estamos recalibrando desde el pensamiento local (cómo hacer que funcionen los dispositivos de última generación) hasta el pensamiento global de cómo podemos agregar valor”, señala Selvaraj.

Scott Terrell, CIO y vicepresidente sénior del proveedor de plataforma de seguros HealthMarkets en North Richland Hills, Texas, afirma que la nube híbrida exige que TI adquiera habilidades híbridas y asuma roles híbridos.

«Teníamos personal de TI tradicional con equipos separados de desarrollo y de infraestructura”, señala. Ahora, en un ambiente híbrido, encuentra que las habilidades están menos divididas en silos, como la configuración del servidor hardcore, y se orientan más a la forma en que todos usan herramientas basadas en la nube, como la plataforma Microsoft Azure, para administrar y monitorear el crecimiento.

HealthMarkets comenzó a avanzar hacia la nube hace cinco años, impulsada por las demandas estacionales de la entonces recién lanzada Patient Protection and Affordable Care Act.

«Queríamos ser capaces de ampliar la demanda y reducir los costos”, afirma Terrell. El 15 de diciembre es el día de mayor demanda del año, con una inscripción abierta para la ACA que genera 10 veces el volumen de llamadas habituales al centro de llamadas; ahora basado en la nube, mientras que el 16 de diciembre es el día más tranquilo. «Simplemente no podía incrementar, de forma asequible, la capacidad del centro de datos para manejar esa situación”.

El equipo de TI, conformado por 70 miembros, también soporta un ambiente híbrido para aplicaciones de back office, con el sistema telefónico y Microsoft Office 365 trasladados a la nube, mientras las plataformas de administración y procesamiento de comisiones viven en el centro de datos.

«El traslado a la nube pública no solo cambia el paradigma de cómo los ingenieros de TI hacen su trabajo, sino también cómo entienden el negocio detrás de este proceso”, afirma JR Storment, quien trabajó con grandes clientes empresariales durante ocho años como cofundador de Cloudability y ayudó a fundar la recién creada FinOps Foundation, una asociación comercial sin fines de lucro centrada en la codificación y promoción de las mejores prácticas y estándares de gestión financiera en la nube.

Él cree que las reglas, la mentalidad y las percepciones tienen que adaptarse a un mundo de gastos operativos (frente a gastos de capital) y crecimiento en tiempo real (frente a largos ciclos de adquisición). «Puede ser una transición dolorosa, porque existe una enorme cantidad de nuevos conocimientos que deben entenderse y nuevas habilidades que deben obtenerse. Es muy parecido a beber de una manguera contra incendios”, afirma Storment.

Cada uno de estos expertos en la transformación de la nube, junto con otros, comparte su experiencia y asesoramiento para dotar de personal a la nube híbrida.

Considere el juego final: ¿Nube completa o nube híbrida?
Para tener éxito en la nube híbrida, las empresas deben saber si dicha nube es una parada intermedia o un destino final. Selvaraj considera que la nube híbrida es una parada intermedia camino a la transformación completa de la nube; mientras que Terrell cree que las industrias altamente reguladas, como la atención médica, por ahora deben considerar la nube híbrida como un destino.

Christopher Gerhardt, presidente y socio administrativo de GrayBeard, empresa consultora en Richmond, Virginia, llama a la nube híbrida «una ilusión”.

Gerhardt asume roles ejecutivos para grandes empresas de TI, como empresas de juego e instituciones financieras, en forma fraccionada, y les ayuda a hacer la transición a la nube. Él dice que los ambientes híbridos obligan a las compañías a lidiar con todos los problemas de la administración de un centro de datos y la dotación de personal de un centro de datos, así como la presencia.

«Está estancado y necesita habilidades nuevas y antiguas, por lo que nunca obtendrá los beneficios completos de la nube si no está dispuesto a generar una disrupción en la organización”, afirma Gerhardt. Eso incluye generar una disrupción en el personal -algo necesario si una empresa quiere ir hasta la nube. «La transformación de la fuerza laboral nunca debe ser la barrera para llegar a la nube”.

Comunicar la estrategia de nube empresarial
En lugar de ser expertos en una materia en una capa de tecnología, Storment afirma que muchas empresas están avanzando hacia el desarrollo orientado al producto y pidiéndoles a todos que se conviertan en una empresa que cubra todos los oficios, ingenieros de stack completo y líderes empresariales de mentalidad plena. «Este cambio debe ser navegado cuidadosamente, y todas las voces deben estar en la mesa”, agrega.

Una vez que Selvaraj desarrolló una visión de cómo ser híbrido en Perkins+Will, comenzó a comunicar esa visión a su equipo. «No sucedió de la noche a la mañana. Esta ha sido una conversación y un viaje”, afirma. Explicó al equipo que el cambio los liberaría para más actividades estratégicas, y que lo que estarían haciendo sería percibido como más valioso para la organización. «El 80% de las personas levantó sus manos para inscribirse en esto”, señala.

En HealthMarkets, Terrell reconoce haber encontrado un poco de resistencia al principio. «Nuestro equipo de infraestructura no estaba necesariamente entusiasmado con estos nuevos roles, que no son tan prácticos con los servidores, el almacenamiento y la red”, afirma. Eventualmente, «lo vieron como una oportunidad para aprender nuevas habilidades y liberarse del mantenimiento de rutina que se produce en un centro de datos”. Terrell consideró importante clarificar que los individuos ya no tendrían el control exclusivo de la infraestructura. «Nuestro equipo pudo adaptarse bastante bien”, agrega.

Gerhardt cree que la honestidad es la mejor política cuando uno se traslada a la nube. «Perderá a las personas que desea conservar si no comparte sus planes con ellos”, afirma.

Eduardo Campos, coautor de From Problem Solving to Solution Design: Turning Ideas into Actions, está de acuerdo. «Uno tiene que incluir a las personas y explicarles que todos estamos en el mismo barco. Tendrá que lidiar con los sentimientos negativos si las personas se sienten devaluadas”, señala, especialmente cuando se les pedirá a los empleados que se vuelvan a capacitar.

Evaluar habilidades en la nube e identificar carencias
Con la aceptación de los directores ejecutivos, Gerhardt a menudo toma un enfoque estridente en la evaluación de habilidades, y les comunica a los equipos de TI que «nadie tiene un trabajo” a partir del primer día de la transformación. Él refiere a todos a Recursos Humanos, que realiza evaluaciones de habilidades interpersonales y técnicas. Comenzando de esta manera, señala, permite que las personas que están en contra de la nube se autoseleccionen fuera del sistema y «no tiene que preocuparse de que lo desalienten”.

En una organización, donde él estaba trasladando el ecosistema de ERP a la nube, se necesitaron seis meses de planificación con liderazgo y Recursos Humanos, y luego otros 18 meses para completar la reincorporación de personal. La lección más valiosa de Gerhardt fue no subestimar el valor de los empleados con conocimiento institucional y experiencia en propiedad intelectual.

Campos afirma que las organizaciones deberían anticipar un cierto nivel de desgaste. «Algunas personas podrían no querer aprender nuevas habilidades o cambiar comportamientos”, señala. Él apoya la idea de asociarse con Recursos Humanos, así como expertos en comportamiento, para evaluar la capacidad de su equipo para tener éxito en el ambiente de la nube.

Selvaraj añade que él mismo realizó las evaluaciones individuales de habilidades y les preguntó a los miembros del equipo «qué fue lo que les llamó la atención”. Tuvo suerte en la diversidad de sus respuestas, por lo que no tuvo que luchar con demasiada superposición.

Terrell afirma que quiere que los miembros del equipo estén familiarizados con el presupuesto, así como la forma en que se asignan los costos y se supervisa. «Sí, la nube es más asequible que el centro de datos; pero debe tener cuidado, porque puede crear otros problemas creando más ambientes. Puede quemar dinero al tener demasiadas cosas sucediendo al mismo tiempo”, agrega. «Esto fue, en un momento dado, una curva de aprendizaje y ahora es un punto ideal en cuestión de habilidades”.

La mayoría de las veces, Storment ve a los miembros del equipo prosperar en un ambiente de nube donde se requiere de inteligencia empresarial, analítica y otras habilidades más centradas en el negocio. Con la nube, la colaboración entre equipos es fundamental, ya que todos tienen un gran interés en comprender los costos y el uso asociados con la nube. «Eso nunca había importado antes porque con los costos del centro de datos, en un día, los servidores y los equipos de almacenamiento tienen un costo irrecuperable”, afirma. «Con la nube, los ingenieros y los equipos de negocios deben interactuar con las finanzas en torno a la visibilidad diaria de los costos, para que puedan comprender el impacto de su gasto y tomar mejores decisiones en equipo”.

Formación en la nube híbrida y soporte
Selvaraj afirma que gran parte del presupuesto para capacitación provino del dinero ahorrado con el traslado a la nube. «Nuestro presupuesto de TI solía gastarse en el perímetro de la red para el almacenamiento, el backup, los recursos del centro de datos y más”, afirma. Él fue capaz de reasignar esos ahorros directamente en el desarrollo del personal.

Un área clave de enfoque para Perkins+Will es la gestión de procesos. Selvaraj encontró que las oficinas de Dinamarca tenían empleados altamente capacitados en esta área y enviaron a otros con «el ADN” para hacer ese trabajo y entrenar directamente con el personal directivo o «campeones”.

En gran medida, HealthMarkets depende de una empresa de desarrollo para ayudar al equipo de TI a desarrollar sus habilidades. Según Terrell, ellos comenzaron capacitando al equipo de desarrollo recién formado, y ahora esas personas están capacitando a otro personal de TI en sentido descendente. El equipo también utilizó seminarios en línea y oportunidades educativas locales para ponerse al día.

Gerhardt también depende de la ayuda externa para conseguir que los equipos de TI estén al día, pero teniendo cuidado de atraerlos a medida que el equipo interno aumenta su propio conocimiento. «Puede que tarde más tiempo terminar algo al principio, pero quiero que aprendan”, afirma, comparando el enfoque con un aprendizaje.

Storment afirma que la fundación ofrece un lugar donde los líderes de la nube pueden aprender y crecer, compartiendo las mejores prácticas entre estos grupos, independientemente de dónde se encuentren hoy en día, porque «todos tenemos mucho que aprender unos de otros”.

A principios de este año, Storment, junto con las empresas miembro de la fundación, incluidas Spotify, Autodesk y Atlassian, ayudó a desarrollar un «grupo de apoyo” para las empresas que hacen la transición a la nube pública. «Los miembros reciben apoyo de transformación de alto nivel a través de la FinOps Foundation porque es un grupo independiente de líderes de TI, finanzas y negocios distribuidos que colaboran y comparten información para que puedan aprender a hablar el mismo idioma y hacer los cambios culturales que son necesarios”, afirma.

Campos afirma que los líderes de TI no deben pasar por alto la necesidad de habilidades interpersonales en este ambiente híbrido. «No todos los ingenieros de TI están preparados para esto. Necesitan habilidades sociales para comprender en qué están trabajando los usuarios y habilidades de comunicación para hablar con proveedores de nube, así como trabajar en contratos de gestión de nivel de servicio. Ese es un conjunto de habilidades diferente”, señala.

Lo mejor de rediseñar y optimizar su personal para un ambiente híbrido, afirma Terrell, es fomentar un ambiente de curiosidad e innovación. «Le digo a mi equipo que será un proceso de aprendizaje continuo desde aquí hasta la jubilación, por lo que ahora es un buen momento para aprender a aprender”, agrega.

Sandra Gittlen, NetworkWorld.com