10 errores de modernización de TI que puede evitar

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Sentara Healthcare, una organización sin fines de lucro con sede en Norfolk, Virginia, se embarcó en su viaje de transformación digital hace dos años, buscando crear mejores experiencias y resultados para sus pacientes y proveedores.

Para transformarse, Michael J. Reagin, vicepresidente senior y director de información e innovación de Sentara Healthcare, reconoció la necesidad de deshacerse de los sistemas previos con décadas de antigüedad, moverse a la nube y rediseñar los sistemas para centrarse en los consumidores y no en la organización.

Ahora, en lo profundo de su iniciativa de transformación, Sentara, empresa de 125 años, está preparando equipos DevOps y migrando más de su infraestructura a la nube. Pero esa modernización no ha sido fácil: «Tenemos las cicatrices, cortes y contusiones para demostrarlo”, afirma Reagin, quien admite algunos errores en el camino.

Según los CIO, consultores e investigadores,eso es de esperar. Después de todo, la transformación digital es extremadamente difícil, como indican las investigaciones de McKinsey & Co., las cuales develaron que menos del 30% de las iniciativas de transformación tienen éxito.

Los expertos enumeran varias razones de la gran tasa de fallas, pero uno de los principales factores es el propio stack de TI. De hecho, los ejecutivos, analistas y asesores de negocios citan generalmente la deuda legada entre los mayores obstáculos que enfrentan las organizaciones cuando intentan transformarse en una operación digital.

Modernizar el área de TI significa más que reemplazar aplicaciones e infraestructura antiguas con modelos más nuevos. Se necesita una estrategia variada que,además de las capacidades técnicas, considere las necesidades y objetivos del negocio, así como la disponibilidad de recursos y las limitaciones. Es un equilibrio complejo que ofrece amplias oportunidades de error.

«Cuando se trata de modernización, los CIO tienen que hacerlo por buenas razones. No se puede simplemente afirmar: ‘Tengo que reemplazar las cosas viejas’”, señala Thomas Klinect, director de investigación senior de Gartner, firma de consultoría.

Según los líderes y expertos en transformación, los siguientes son los errores más comunes en la modernización de TI.

Falta de visibilidad del stack existente de TI
La razón n.o 1 por la cual los esfuerzos de modernización fallan es porque TI no conoce el alcance completo de lo que está instaurado, afirma Klinect. ¿El resultado final? Los equipos tecnológicos no progresan.

«Comienzan el proyecto y tres o cuatro años después no se han movido ni una pulgada. Me gusta llamarlo burpees virtuales, y siguen haciéndolo”, afirma Klinect, y agrega que ha visto a los CIO invertir decenas de millones de dólares en actualizaciones repetitivas sin hacer ningún progreso real. Klinect afirma que las organizaciones de TI se han vuelto tan complejas, que TI no puede entender lo que tienen sin usar el software de analítica de complejidad empresarial (ECA, por sus siglas en inglés) para desentrañarlo.

Ver la modernización como algo que incluye todo
El mero alcance de la modernización puede ser abrumador. También puede hundir el éxito, afirman los expertos.

Muy frecuentemente, los CIO y sus colegas de la alta gerencia se sienten tentados a pensar que la transformación digital requiere que aborden toda la deuda de los sistemas previos. Sin embargo, ese enfoque hace que la empresa persiga el objetivo equivocado, al implementar nueva tecnología en lugar de perseguir el objetivo real: transformar procesos para producir valor nuevo o mejorado a la organización.

En la primera situación, TI podría pasar años implementando nuevos sistemas que no admitan la transformación; mientras que, en la segunda situación, TI modernizará la tecnología de manera más estratégica, en función de lo que se necesita para cumplir con los objetivos identificados.

«Puede tener los puntos de integración correctos con el sistema antiguo y, si se hace correctamente, podría tener la agilidad y el conjunto de funciones que sus socios comerciales o clientes están buscando”, afirma Matthew Mead, CTO de SPR, una agencia de transformación digital.

Colocar a la modernización primero, y a la transformación después
Los esfuerzos de modernización también se quedan cortos cuando los CIO piensan en la modernización y la transformación como un primer y segundo paso, en lugar de concebirlos como entrelazados, afirma Tony Saldanha, presidente de Transformant (firma consultora especializada en asistir a las organizaciones durante las transformaciones digitales) y autor de Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead.

«Ese era un enfoque válido hace 10 o 15 años, cuando el papel del CIO era principalmente el tamaño y la estandarización; ahora es tamaño, agilidad y crecimiento, todo al mismo tiempo”, afirma Saldanha, quien trabajó durante casi tres décadas en Procter & Gamble, donde dirigió operaciones y transformación digital para sus servicios comerciales globales y su organización de TI.

A los CIO que priorizan la modernización por encima de las iniciativas transformadoras impulsadas por los negocios, «se les retirará la financiación de estas últimas”, afirma Saldanha, lo que resulta en «menos involucramiento del negocio y resultados de proyectos experimentales alternos en el negocio”.

Adoptar un enfoque lift and shift
Del mismo modo, Saldanha ve que los esfuerzos de modernización no logran obtener buenos rendimientos cuando TI se enfoca únicamente en modernizar la tecnología, y no en los procesos que subyacen a la tecnología. En otras palabras, él afirma que no basta con mover una aplicación local a la nube.

Compara este enfoque de lift and shift con cambiar un viejo automóvil de gasolina por uno nuevo, en lugar de optar por el modelo de automóvil eléctrico. Él recomienda a los CIO que abandonen el modelo lift and shift. Les aconseja que evalúen todo lo que necesite un rediseño de ingeniería y arquitectura, dónde puedan aprovechar los microservicios u otras tecnologías de vanguardia, con el fin de obtener la agilidad necesaria para la mejora continua.

Asumir demasiado a la vez
En una oportunidad, Mead trabajó con una compañía de seguros después de una iniciativa de modernizaciónfallida, donde el personal de TI había asumido un upgrade complejo a gran escala, que implicaba el rediseño de las plataformas para las aplicaciones principales, su integración con múltiples sistemas y el aprendizaje de un nuevo lenguaje de codificación para soportar todo el trabajo.

«Resultó ser un fracaso épico, puesto que no estaban siendo incrementales y aprendiendo en el camino, tampoco estaban creando un valor incremental”, afirma Mead. Él reconoce que los equipos de tecnología pueden desear comenzar de cero al apagar un sistema antiguo para trabajar con algo moderno, pero probablemente encontrarán -como lo hizo esa compañía de seguros- que ese enfoque a menudo no es tan exitoso como dar pasos más pequeños hacia la modernización.

Perseguir distracciones
La mayoría de los CIO se han alejado de la tecnología por el bien de la tecnología; pero algunas áreas de TI aún persiguen las últimas y mejores innovaciones, sin determinar si esas tecnologías realmente respaldarán los objetivos de negocio, afirman los expertos.

Es cierto que la implementación de nuevas tecnologías creará una infraestructura de TI moderna, aunque hacerlo no garantiza producir valor exitosamente.

«TI no necesita modernizar todas sus cosas, solo lo que la empresa les designa”, afirma Klinect. «Use el lado del negocio para modernizarse, no el de TI. Identifique el proceso de negocio que genera dinero y las aplicaciones que soportan esos procesos comerciales. Eso le indica lo que va a modernizar. Después puede organizarlo en oleadas”.

No formar los equipos correctos y empoderarlos
Los días del ejecutivo de TI de comando y control han terminado. Los CIO que aún lideran sus áreas de tal manera, probablemente estén perjudicando sus esfuerzos de modernización -al sofocar al mismo tiempo la capacidad de su equipo para responder a las necesidades del negocio y ofrecer innovación, afirman los expertos.

Según Saldanha, los líderes de TI deben evolucionar su pensamiento si quieren construir para el futuro. De hecho, sugiere cambiar el nombre de TI a la «función de recursos digitales” para reflejar esa evolución.

De manera similar, Mead nota la necesidad de que los CIO se alejen de las técnicas de gestión convencionales en las que los equipos necesitan buscar constantemente la aprobación del CIO o los comités. En lugar de hacer eso, los CIO deben formar equipos que posean las habilidades técnicas y de negocio necesarias para ofrecer soluciones modernas, así como la capacidad de trabajar bien juntos. Luego, después de determinar la mejor manera de cumplir los objetivos, los CIO deben capacitar a esos equipos.

«No subestimaría el lado humano de esto y la necesidad de un sentido en los objetivos y camaradería compartidos, para que tengan éxito o fracasen juntos”, afirma.

Invertir muy poco en la gestión del cambio
Para garantizar que la tecnología moderna ofrezca valor, los CIO deben asegurarse de que se esté utilizando. Eso requiere una gestión eficaz del cambio.

«Asegúrese de que su ritmo de innovación se alinee con el ritmo de adopción”, afirma Kumar Krishnamurthy, director de Strategy &, el grupo de consultoría en estrategia de PwC.

La gestión del cambio se ha vuelto cada vez más compleja, ya que va mucho más allá de capacitar a los empleados sobre cómo usar una nueva aplicación. En la actualidad, las estrategias de cambio deben abordar varios tipos de problemas para garantizar que los nuevos sistemas funcionen según lo previsto, trabajen de forma segura y satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios. Krishnamurthy agrega: «La sofisticación de cómo maneja estos grandes proyectos es extremadamente importante”.

Tratar de hacer demasiado in house
Cuando Sentara comenzó su viaje de transformación, Reagin afirma que se dio cuenta de que «necesitaba un ecosistema de socios que pudieran ayudarnos a organizar esto”. Llegó a esa conclusión después de que su equipo de infraestructura se estancó al tratar de crear y aumentar la escala de un enlace de red para soportar una nueva plataforma digital -un proyecto que resultó costoso y consumió demasiado tiempo-. Es por esto por lo que Reagin afirma haber optado por asociarse conEquinix, empresa proveedora de centro de datos y colocación, que podía crear de manera más efectiva la infraestructura necesaria. Actualmente, él afirma que involucra más activamente a los socios para aumentar su velocidad y ahorrar dinero.

Convertirlo en un proyecto
Arun Ramaswamy, director de tecnología de Nielsen Global Connect, está guiando a la compañía a través de su evolución hacia un software con tecnología y un modelo de datos como servicio.

«Nuestra estrategia ha sido integral, ya que estamos modernizando todo el ciclo de vida del contenido, incluida la adquisición, la fábrica, la plataforma y las aplicaciones. Estamos aprovechando herramientas y patrones arquitectónicos en la nube a través de nuestro lago de datos, almacenes de nube, aprendizaje automático y canales de big data”, explica, y agrega que el trabajo está en curso, mientras su equipo continúa decidiendo qué retirar, converger o modernizar.

«La modernización es un viaje sin un punto final”, afirma Ramaswamy. «Marketearse como ‘a prueba del futuro’ es una falacia. Todas las empresas de hoy deben ser diligentes para actualizar continuamente sus infraestructuras tecnológicas. La modernización de hoy puede ser obsoleta mañana”.

Klinect aconseja a otros que tengan ese punto de vista, concibiendo a la modernización como un proceso continuo sin punto final. «Las empresas intentan hacer de la modernización un proyecto, pero el problema con ese pensamiento es que cuando se piensa que se ha llegado a un punto final, en realidad solo se ha avanzado un paso”, afirma. «Tiene que ser un continuo, debe ser visto como una modernización continua”.

Mary K. Pratt, CIO.com