Rediseñando los procesos de negocio para el éxito digital

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Una empresa de servicios públicos británica tenía un problema de servicio al cliente: los clientes que cuestionaban sus facturas tenían que pasar por un tedioso proceso para tramitar la reclamación. Tenías que ponerse en contacto con la empresa para programar una cita para que un trabajador visitara su casa y releyera el medidor, una lectura que luego se introducía en el sistema corporativo y que luego generaría una nueva factura.

De principio a fin, el proceso duraba alrededor de un mes y, como era de esperar, creaba una serie de clientes insatisfechos.

Los ejecutivos de las empresas de servicios públicos vieron una oportunidad para hacerlo mejor.

Así que Ashok Pai, director global de operaciones de negocios cognitivos de Tata Consultancy Services, trabajó con el CIO de la empresa de servicios públicos para explorar no solo dónde la tecnología podría ayudar a la empresa de servicios públicos a responder a las quejas de los clientes, sino también si realmente podría transformar la forma en que la empresa manejaba estas solicitudes de principio a fin.

La solución: Una aplicación que los clientes pueden descargar para tomar fotos de sus medidores, imágenes que el software de reconocimiento óptico de caracteres (OCR) lee y procesa para generar nuevas facturas. La aplicación incluso ofrece a los clientes la opción de pagar sus nuevas facturas generadas inmediatamente.

«Es una reimaginación completa del proceso de negocio», anotó Pai. «Y fue un éxito”.

Los líderes empresariales insisten continuamente en la necesidad de reimaginar cómo funcionan sus organizaciones para seguir siendo relevantes en esta era digital. En muchos, si no en la mayoría de los casos, eso significa que los ejecutivos deben rediseñar los procesos de negocio -una tarea que Bain, la empresa consultora de gestión global, describe como «el rediseño radical de los procesos de negocio centrales, para lograr mejoras drásticas en la productividad, los tiempos de ciclo y la calidad».

Los líderes empresariales funcionales alguna vez tuvieron casi toda la responsabilidad del trabajo de rediseñar los procesos empresariales, indican los expertos. Pero ya no más. Hoy en día la tecnología no solo mejora los procesos de negocio, sino que permite la transformación completa de los mismos. Los resultados pueden ahorrar dinero y aumentar los ingresos.

Dado esto, muchos líderes dicen que rediseñar los procesos de negocio es un componente crítico de la transformación digital que impulsa las agendas estratégicas de la organización en estos días. Y como resultado, los CIOs son cada vez más esenciales para la tarea de reingeniería de procesos de negocio.

«Es difícil pensar en cualquier proceso de negocio que no esté influenciado por la tecnología, y eso significa que la forma en que las compañías ahora entregan valor a sus clientes está impulsada por la tecnología», anota Cecilia Edwards, una socia de Everest Group que codirige su práctica de transformación digital y de TI. «Así que los CIOs necesitan conocer la tecnología y ser los asesores sobre las posibilidades que la tecnología está desatando para la forma en que se hacen los negocios hoy en día».

Procesos de negocio = capacidades
Irving Tyler, vicepresidente de investigación de la consultora Gartner, considera que la reingeniería de procesos de negocio es el trabajo más importante que los CIOs tienen hoy en día.

«Si se pregunta: ‘¿Cuánto tiempo deberían dedicar los CIOs a esto?’, mi respuesta seria casi el 100%”, anota.

La revolución digital está forzando a las organizaciones a cambiar sus propuestas de valor para seguir siendo competitivas, explica Tyler. Los clientes esperan más de las empresas; quieren una mejor calidad, un mejor servicio y mejores experiencias en general. Y los trabajadores también esperan mucho de sus empleadores hoy en día.

«Esto, a su vez, requiere un cambio en el modelo de negocio; tiene que cambiar sus interacciones con sus clientes, sus canales, y quizás incluso los productos y servicios que trae al mercado», indica Tyler. «Por eso, cuando preguntamos a los ejecutivos de negocios qué es lo que está cambiando en su modelo de negocio, ellos dicen todo. Para ello es necesario cambiar las capacidades. La mayoría de estos cambios se producen a través de los datos y la tecnología. Estamos tratando de cambiar el ADN de las capacidades para hacerlas inteligentes, no solo eficientes».

Es aquí donde los CIOs pueden ofrecer una visión real a sus organizaciones.

«Animo a los CIOs a reimaginar la parte ejecutiva de sus trabajos, porque el negocio necesita a alguien que pueda ayudarles a encontrar y entender la tecnología que es necesaria para cambiar estos procesos. Se trata de ayudar a todos los demás líderes a descubrir cómo hacerlo dentro de su dominio», añade Irving.

La posición única del CIO para diseñar el cambio
Ese es el enfoque que el director de Tecnología de SilkRoad, Asif Malik, dice que está tomando cuando busca oportunidades de transformación.

«Miro las actividades de negocio, los modelos de negocio, las capacidades, todos los procesos, y miro los activos y todo el ecosistema», comenta Malik. Dice que lo ve como un ejercicio de negocios. «No se trata de tecnología. No puedes lanzarle tecnología y decir: ‘Sí, el problema está resuelto'».

Señala varios proyectos recientes para ilustrar su punto de vista. Él y su equipo de TI rediseñaron un proceso de ciberseguridad, racionalizando y automatizando los pasos para eliminar los puntos de contacto manuales, y acelerar la acción utilizando tanto la automatización como los sistemas inteligentes para ofrecer las nuevas capacidades. Del mismo modo, utilizaron la automatización y los sistemas inteligentes para rediseñar las operaciones de red, lo que permitió a cuatro miembros del personal pasar a tareas de nivel superior. Además, reorganizaron la forma en que los recursos humanos pueden ponerse en contacto con los candidatos, aprovechando las capacidades de texto para agilizar el proceso.

Malik señala que los CIOs están en una posición única para identificar y abogar por las oportunidades de reingeniería de procesos de negocio, porque su papel es más importante en el negocio y la tecnología que en cualquier otro trabajo de la compañía.

«El CIO puede tener una visión holística del patio de recreo digital, tiene visibilidad de la función empresarial, conoce el ecosistema empresarial. Es el único papel que puede realmente echar un vistazo a todas las piezas en movimiento, y decidir en esta era digital hacia dónde debería dirigirse la empresa», añade.

Reingeniería de la relación empresa-TI
Muchos CIOs están tomando medidas para hacer más para transformar los procesos de negocio de su organización.

La propia encuesta de la versión americana de la revista CIO, sobre el estado del CIO, reveló que el 27% de los líderes de TI dijeron que planean dedicar más tiempo a rediseñar los procesos de negocio en los próximos tres años.

Y, la más reciente edición del informe BPTrends’ State of the BPM Market 2018, encontró que el 93% de las organizaciones encuestadas están involucradas en múltiples proyectos de mejora de procesos; el 37% tiene múltiples proyectos de procesos de negocio de alto nivel en marcha; y el 65% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que «los procesos y tecnologías de BPM han ayudado a sus organizaciones a mejorar la eficiencia, la versatilidad y la satisfacción del cliente».

Mientras tanto, Deloitte encontró en su más reciente encuesta mundial de CIO, publicada en el 2018, que uno de los dos mandatos principales para los líderes tecnológicos era «transformar las operaciones empresariales», según los 1.437 ejecutivos encuestados. (Los encuestados dijeron que el otro mandato principal es que los CIOs se alineen con la estrategia de negocios.)

Sin embargo, no todas las organizaciones están preparadas para abordar la transformación o dejar que sus CIOs desempeñen un papel de liderazgo en la reingeniería de procesos empresariales, comenta Taqee Khalid, director de estrategia de Nerdery, una consultora de servicios digitales.

«Muchas compañías tienen este sentido si no está roto, no lo arreglen», indica. Estas compañías pueden ganar dinero, y de hecho lo hacen, para que no sientan la presión de cambiar, todavía. Pero a medida que esas empresas empiezan a ver sus industrias interrumpidas, es probable que se encuentren en una situación difícil para identificar dónde y cómo deben cambiar los procesos de negocio para poder seguir en el negocio.

Por otro lado, Khalid señala que las empresas de origen digital, y aquellas que son más maduras en su adopción de la tecnología digital, ya se encuentran en este camino porque «no lo ven como una asociación con la tecnología de la información, solo ven la tecnología de la información como parte del negocio».

Los líderes tecnológicos y consultores de gestión dicen que los CIOs que tienen éxito en el rediseño de procesos de negocio, utilizan muchas de las mismas habilidades que tienen para otros tipos de proyectos -identificando oportunidades basadas en los rendimientos potenciales, creando asociaciones con sus colegas del lado de la empresa para asumir el proyecto, formando equipos multifuncionales que realmente determinarán las mejores formas de rediseñar los procesos de negocio, comunicando cuáles serán los cambios junto con los beneficios esperados, y luego entregando las nuevas capacidades de manera incremental con una metodología ágil.

Sin embargo, incluso con estas habilidades, algunos CIOs se enfrentarán a retos en la tarea de rediseñar los procesos empresariales, según los investigadores. Algunos todavía trabajan en organizaciones aisladas, limitando su visibilidad de los procesos en toda la empresa, o trabajan con CEOs y otros ejecutivos que no ven las oportunidades o el valor que la TI puede aportar a esta tarea. A un CIO le será más difícil conseguir tracción para transformar los procesos, por ejemplo, si el jefe de ventas simplemente quiere mejores portátiles que permitan a un equipo de ventas móvil y apaga cualquier intento de cambio más sustancial.

Las oportunidades abundan
Los CIOs y los asesores ejecutivos dicen que hay muchas oportunidades para rediseñar los procesos de negocio en cada empresa.

Pai señala a una firma financiera que, al tratar de aumentar su volumen de clientes, rediseñó la forma en que se relacionaba con ellos, utilizando tecnología cognitiva y de automatización para asumir algunas partes de la interacción de la firma con los clientes, lo que le permitió manejar el volumen creciente con la velocidad que los clientes demandaban. Dejó ciertos aspectos clave del servicio al cliente, como los pasos más complejos, para que los manejaran sus trabajadores humanos.

De manera similar, Pai cita el caso de un minorista que modificó la forma en que se incorporan los trabajadores de temporada, utilizando la tecnología para acelerar el proceso de preparación para trabajar en los talleres, por ejemplo, automatizando el proceso de aprobación y credencialización necesario para que trabajen en los dispositivos de los puntos de venta.

Dada la plétora de oportunidades, los CIOs y sus colegas de C-suite querrán enfocarse en la actualización de aquellos procesos de negocio que crean los mayores puntos débiles en la organización, y/o aquellos que tienen el mayor potencial para entregar valor real de negocio, anota Noah Fletcher, director de West Monroe, una firma consultora de negocios y tecnología, y líder de su práctica de Excelencia en Operaciones de Seattle.

«Se necesitan directrices sólidas sobre lo que es importante para la organización», agrega.

Tyler aconseja a los CIOs que comiencen por entender las capacidades dentro de sus organizaciones, identificando qué capacidades, o procesos de negocio, son esenciales, así como cuáles generan valor y cuáles juegan un papel de apoyo.

«Tenemos que tomar decisiones estratégicas; no podemos concentrarnos en todo con la misma intensidad en todo momento. Así que concéntrese en los que crean y entregan más valor», añade.

Al igual que el desarrollo de software, Pai y otros dicen que la reingeniería de procesos de negocio requiere agilidad y debe centrarse en la mejora continua. Como dice Tyler, este trabajo «ya no se hace».

Mary K. Pratt, CIO.com