8 consejos para lidiar con el rechazo hacia los proyectos de TI

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A medida que el papel de TI ha evolucionado para incorporar aún más la estrategia comercial, también lo ha hecho la forma en que los líderes tecnológicos se comunican con sus equipos. Los nuevos planes, proyectos y productos con frecuencia se enfrentan a la resistencia, y, de hecho, algunos líderes de TI afirman que la expectativa de rechazo debe integrarse en el proceso, con un plan sobre cómo comunicarse de manera persuasiva y escuchar voces resistentes y vacilantes.

La mayoría de los líderes de TI afirman que las conversaciones francas sobre la resistencia han ayudado a producir nueva información que finalmente hizo avanzar el proyecto. Y, en algunos casos, el rechazo resulta de preocupaciones legítimas respecto a proyectos que necesitan un cambio de rumbo.

Aquí tenemos varios consejos sobre cómo los líderes de TI pueden lidiar con la resistencia en las propias filas mientras trabajan para lograr cambios en sus organizaciones.

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El rechazo es solo parte del proceso y debería esperarse, afirma Al Smith, director de tecnología de iCIMS. De hecho, Smith considera que el rechazo es una parte crítica del papel que juegan los compañeros y los líderes en la organización.

«Siempre he usado el rechazo para alimentar mi pensamiento y mejorar mis contribuciones”, afirma Smith. «Y espero lo mismo de mi equipo. Independientemente de su antigüedad, será un activo invaluable para cualquier área de tecnología si ejerce la capacidad de defender su trabajo y colaborar con otros”.

Fomentar la cultura de retroalimentación
Darle al personal técnico la oportunidad de expresar sus problemas, y luego aclarar cualquier malentendido, puede ayudar a reducir la fricción, afirma Matt Mead, CTO de SPR. La moral del equipo es vital para el éxito del proyecto y, para iniciativas a plazos más largos, la rutina puede ponerse irritable rápidamente si existe tensión ignorada o reprimida.

«A veces las personas solo quieren saber que se escuchó su voz y que alguien consideró sus pensamientos y preocupaciones, independientemente del resultado”, afirma Mead.

Aquí, Smith ofrece un consejo simple: «Tome un ritmo y escuche. Tómese el tiempo necesario para comprender de dónde proviene la preocupación para poder abordarla adecuadamente”, afirma. «¿La vacilación proviene de las preocupaciones presupuestarias? ¿Su organización no cuenta con las personas adecuadas para apoyar su proyecto? Tal vez existan algunas lagunas en su plan. Sea lo que sea, no puede tomar el rechazo personalmente. Comprenda que es el trabajo de sus líderes hacer preguntas y buscar agujeros -no necesariamente significa que no podrá mantener su plan en marcha. Sin embargo, sí significa que debe estar preparado para explicar todas las facetas de su sugerencia -y estará mejor debido a eso”.

Cathy Johnson, CIO de Axiom, aconseja crear un ambiente que reconozca la diferencia de poder entre el liderazgo y el personal: «Es fundamental garantizar que el equipo se sienta seguro y capacitado para discutir sus preocupaciones”.

Entonces, afirma ella, es hora de actuar.

«Hacer nada no es una opción. A veces, actuar según las preocupaciones de los empleados significa cambiar de dirección, por ejemplo, si identifican una brecha o un punto crítico de falla. A veces, actuar según las preocupaciones de los empleados les ayuda a entender por qué su preocupación está fuera de lugar o es prematura”, afirma ella. «A veces, actuar sobre una preocupación de los empleados, se trata de abordar problemas de desempeño organizacional o individual. En otros casos, es reconocer el problema y solucionarlo de una manera respetuosa que refuerza las expectativas”.

Considerar el contexto
A menudo, el rechazo no está relacionado con la iniciativa en sí, sino que apunta a un problema en otra parte de la organización. Y eso puede resolverse mejor fuera del proceso de construcción del proyecto, afirma Peter Pezaris, fundador y CEO de CodeStream. Debido a esto, cualquier retroceso debe abordarse primero poniendo el nuevo plan o proyecto en una perspectiva más amplia.

«Con demasiada frecuencia he visto surgir objeciones sobre una base inestable de malentendidos, por lo que dar contexto es fundamental para una comprensión compartida de la realidad en la que está operando”, afirma Pezaris. «El siguiente paso es garantizar que todos los participantes tengan el contexto completo del plan y el proyecto, y cómo se ajusta a los objetivos más grandes de la organización”.

Adam Tallinger, vicepresidente de Impact Advisors, está de acuerdo. Debido a que los miembros de su equipo son expertos en su área y con frecuencia se les pide que ofrezcan opiniones para ayudar a impulsar las decisiones comerciales, el rechazo es un resultado probable, afirma. El mejor remedio para difundir esto es comenzar explicando por qué es necesaria la iniciativa.

«En lugar de exigir lo que debe hacerse o cómo hacerlo, comience con las razones detrás del proyecto, plan o cambio”, afirma Tallinger. «Esto ayudará a los trabajadores del conocimiento en TI a comprender y aceptar cómo y qué. De hecho, si su personal comprende el por qué detrás de una acción, es más probable que se conviertan en adeptos o defensores de esa acción porque tienen la oportunidad de hacerla suya a través de esa comprensión emocionalmente conectada”.

Y una vez que su equipo comprende el contexto de un proyecto y por qué su organización lo está emprendiendo, Pezaris sugiere un giro matizado: «Reformular el problema que el plan o proyecto está comenzando a resolver en forma de pregunta, de modo que otras sugerencias para cómo resolverlo sean aplicables, a menudo une al grupo detrás de un camino hacia adelante”, afirma. «Su personal de TI se involucrará si entienden cómo sus acciones se vinculan con un propósito específico”.

Reevaluar el plan
Siempre que los miembros del equipo planteen inquietudes válidas, es importante tener en cuenta esta nueva información, y reevaluar si es necesario realizar cambios en el proyecto o proceso.

«Puede resultar que la resistencia se base en nueva información con respecto a preocupaciones válidas de las que el liderazgo del proyecto no estaba al tanto”, afirma Mead. «He visto casos en los que un equipo inicia un proyecto que está correctamente alineado a un alto nivel, pero los detalles de cómo ejecutarlo en los niveles inferiores introducen ineficiencias o trabajo adicional e innecesario para el personal de TI”.

Aquí, el rechazo del personal puede ser el mayor activo de un líder de TI.

«Siempre vale la pena investigar y comprender por qué hay retroceso, y luego tomar la decisión de mantener el rumbo o corregir en función de esa nueva información”, afirma Mead. «Descubrí que escuchar genuinamente, tomar una decisión informada y comunicar la decisión y la justificación, es muy importante para lograr la alineación en una organización de TI”.

Convertir el rechazo en un discurso productivo
A veces, el rechazo puede ponerse intenso. Aquí es imperativo que los líderes de TI confíen en sus habilidades blandas para navegar conversaciones difíciles.

Zvi Guterman, director ejecutivo de CloudShare, señala que el rechazo ocurre con frecuencia cuando las emociones entran en juego. Esto podría deberse a que no se consultó a los miembros del equipo durante la etapa de planificación, cuando podría haberse abordado una necesidad legítima. La fricción también puede surgir cuando un cambio puede tener un efecto en los planes de carrera de un miembro del equipo, o cuando las personas se sienten obligadas a cambiar, por ejemplo, al necesitar aprender una nueva tecnología o tener que trabajar con diferentes divisiones dentro de la empresa.

Aquí, Guterman con frecuencia usará lo que él llama descargos, para facilitar la discusión y convertir el rechazo en algo más productivo.

«A veces digo: ‘Usted es el experto’ o ‘Esa es solo mi opinión’ para alentar un diálogo saludable”, afirma. «Es raro que las decisiones de negocio sean unilaterales, y al permitir que todas las partes presenten sus argumentos, podemos hacer retroceder al discurso productivo”.

Generar confianza
Tallinger de Impact Advisors señala que la confianza es el antídoto para el rechazo. Ofrece consejos sobre cómo construirla -y advierte cómo se pierde con frecuencia.

«Los microadministradores erosionan la confianza porque no muestran confianza en sus trabajadores con conocimiento para realizar sus funciones de trabajo lo mejor que puedan, a lo largo de su propio camino elegido para llegar allí”, afirma.

Tallinger afirma que un problema específico que puede sembrar la desconfianza es cómo los líderes de TI abordan las fallas. Los líderes de TI deben «abordar las fallas desde una perspectiva de aprendizaje en lugar de una punitiva, a menos que haya un comportamiento repetitivo que muestre falta de aprendizaje, compás moral o prácticas intencionalmente engañosas”, afirma, y señala que también es importante establecer la expectativa de que la retroalimentación será escuchada y respondida antes de alinearse en la dirección elegida. «Las cosas no siempre saldrán como queremos, pero siempre debemos ser escuchados”.

Si siente que ha establecido la confianza con su equipo, pero la resistencia persiste, puede ser el momento de volver a examinar si un proyecto o plan es una buena opción para la organización, afirma Tallinger. De lo contrario, el gerente y el personal deben discutir si el empleado es un buen candidato para el trabajo.

Respetar la curva de aprendizaje
Con el cambio técnico surge una clara necesidad de gestión del cambio, ya que nada puede molestar tanto a los usuarios finales como un cambio en la forma en que se realiza su trabajo. Con ese fin, Smith recomienda ser directo y comprender cómo las nuevas formas de trabajo requerirán tiempo para que los gerentes y sus equipos aprendan y se adapten.

«Los nuevos sistemas, flujos de trabajo o soporte en TI… a veces pueden ralentizar el impulso y causar el rechazo por parte del equipo -no subestime eso. En cambio, sea directo sobre posibles retrasos y desafíos que se avecinan, y comparta la razón o la meta final anticipada y el resultado de este cambio”, afirma. «Céntrese en demostrar que cualquier gratificación posterior resultará en una experiencia óptima. De esta manera, sus líderes sabrán lo que están acordando y, como resultado, menos saltarán del barco”.

Como CTO de una compañía de software de selección de personal, Smith es testigo de este problema a menudo, ya que muchas áreas de recursos humanos buscan inteligencia artificial para ayudar a automatizar las tareas. «Aunque puede llevar un tiempo acostumbrarse a los sistemas que utilizan inteligencia artificial y aprendizaje automático, en última instancia, estos mejoran el resultado final de una empresa al agilizar el flujo de trabajo: este es el objetivo final que sus líderes querrán escuchar”, afirma.

Abandonar el ego y abrirse de mente respecto a los errores
A veces, lidiar con el rechazo requiere mirarse al espejo, afirma Guterman, para ver si es el gerente el que se está interponiendo en su propio camino.

«Un líder que cree que tiene todas las respuestas, uno que microgestiona en lugar de empoderar, se sentirá abrumado”, afirma Guterman. «Ser efectivo se trata menos de controlar y contener, y más de confiar y colaborar. El liderazgo no se trata de lo que le distingue, se trata de unir a todos para lograr una mayor fuerza colectiva. Cuando uno deja de lado su ego, se desatan habilidades y se contribuye a que un equipo alcance su potencial”.

Y si una iniciativa está luchando debido a problemas legítimos con la idea en sí o la ejecución, la apertura sobre lo que salió mal puede ayudar a corregir el rumbo.

«Admitir errores puede hacer que un líder sea más humano”, afirma Guterman. «Por ejemplo, si un determinado plan o proyecto parecía tener sentido al principio, pero terminó tomando demasiados recursos de TI, es posible que esté retrocediendo. Revise los datos con su equipo de manera transparente para revelar el costo real. Al no solo señalar con el dedo y reconocer su parte también, los líderes pueden ganar respeto. Además, el equipo de TI puede aprender de lo que salió mal, avanzar en conjunto y darse cuenta de que nunca es demasiado tarde para hacer correcciones”.

Paul Heltzel, CIO.com