6 formas de optimizar su gasto en innovación

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Existe una desconexión entre las prioridades y el gasto de TI, una que podría poner en peligro las perspectivas a largo plazo de su organización.

La transformación y la innovación digital siguen siendo las principales prioridades para los CIOs. El estudio de tendencias de TI de 2020 de Society for Information Management (SIM) encuentra que la transformación digital y la innovación ocupan el cuarto y noveno lugar, respectivamente, entre los temas más importantes de gestión de TI.

Sin embargo, el mismo estudio descubrió que las funciones de ‘mantener las luces encendidas’ obtienen la mayor parte del presupuesto típico de TI, cerca del 40% del gasto en TI para el 2019 y el 2020. La I+D relacionada con TI ocupa el séptimo lugar en la lista.

Eso deja en manos de los líderes de TI determinar la mejor manera de financiar la innovación sin gastar un dineral.

«No creo que la innovación pueda ser fortuita. Se necesita algún tipo de programa formalizado, ya sea un proceso de subvención o una forma de que las personas propongan ideas”, señala Joseph Tobolski, CTO de la consultora digital Nerdery. «En última instancia, hay que dar cierta legitimidad a las ideas innovadoras, y tener la capacidad de que las personas se pongan en marcha con ellas. Es necesario fomentar un entorno en el que se le dé a las ideas la esperanza de tener éxito”.

Los ejecutivos y consultores experimentados consideran que los líderes de TI pueden estimular la innovación sin grandes presupuestos mediante la creación de oportunidades y sistemas de bajo costo que impulsen las ideas. Aquí se presentan seis formas en las que los CIOs hacen exactamente eso.

Crear los sistemas y la cultura adecuados para que TI encuentre oportunidades
La disposición de los asientos de manera estratégica puede estimular el pensamiento creativo, según Mike Kelly, CIO de Red Hat.

«La innovación ocurre en la intersección de funciones; proviene orgánicamente de personas más cercanas a un problema”, explica. Esa es una de las razones por las que ubica a parte de su personal de tecnología con las unidades de negocios a los que brindan soporte, señalando cómo una solución innovadora en particular resultó de la práctica de ubicación conjunta, cuando un miembro del personal de TI de Red Hat vio a sus colegas del departamento de finanzas procesar pedidos manualmente y pensó que la automatización no solo podría acelerar la tarea sino transformar todo el proceso.

«En ese momento [en el 2016] decíamos que teníamos que transformar, escalar y crecer, y este fue un ejemplo tangible y real de cómo podría suceder”, señala Kelly.

Por supuesto, la ubicación conjunta por sí sola no es suficiente, admite; la innovación también necesita disciplina para tener éxito.

«Quiero innovar de una manera operativamente excelente. Aquí es donde entra en juego el sistema de gestión”, cuenta, y explica que todas las ideas (incluida la propuesta de automatización) deben demostrar que pueden generar un ROI que valga la pena seguir.

Kelly comenta que él y su equipo de gestión examinan sugerencias innovadoras que surgen de los trabajadores de primera línea, y los ayudan a desarrollar casos de negocios para que sus ideas progresen. Ese tipo de soporte estructurado, agrega Kelly, es crítico para mantener el flujo de ideas. «Cuando la gente se presenta, no puede no hacerles caso”, asegura.

Asociarse con los proveedores
Steve Bates, socio y líder mundial del Centro de Excelencia de CIO en la firma de asesoría KPMG, aconseja a los CIOs que buscan innovar dentro de un presupuesto que trabajen más estrechamente con sus proveedores y socios externos.

«Se trata de reunirlos para aprovechar la I+D que han realizado”, explica. «Se trata de establecer la expectativa de que, como socios estratégicos, compartirán pensamiento e innovaciones que brindarán valor; que sean parte del servicio y el paquete que están brindando”.

Bates dice que los CIOs deberían considerar pedirles a los proveedores y socios que trabajen con sus propios equipos de TI para desarrollar ideas innovadoras y volverlas características o productos completos como una inversión conjunta. El CIO podría negociar el primer uso del nuevo artículo, mientras que el proveedor puede llevarlo luego a otros para recuperar sus costos.

Jeff Shumway, CIO de Insight, una empresa de soluciones tecnológicas y servicios de TI, ha puesto en práctica este enfoque. Después de que Shumway compró un paquete de software de comercio electrónico para su empresa, algunos empleados de Insight expresaron sus ideas sobre cómo innovar sobre la plataforma del proveedor. Por este motivo, Shumway le pidió al vendedor que colaborara.

«Dijimos: ‘Aquí está nuestra hoja de ruta, este es nuestro objetivo’”, y les pareció atractivo. Teníamos una idea de lo que queríamos hacer. No es algo que su software haga normalmente, así que hablamos con ellos y se unieron”, cuenta. «Vieron el valor de la innovación que no solo nos ayudaría a nosotros, sino que podrían utilizarlo para ayudar a otros [clientes]”.

Algunos desarrolladores de Insight ahora están trabajando con los desarrolladores del proveedor, reduciendo la inversión que Shumway tiene que hacer para la realización de estas innovaciones.

Llegar a las masas
Cuando la veterana ejecutiva de TI, Rhonda Vetere, quiere impulsar la creatividad, trabaja para aprovechar todas las ideas que encuentra a través del crowdsourcing. «Eso es realmente gratuito, y la gente quiere compartir sus ideas”, señala ella.

Por ejemplo, en uno de sus puestos anteriores de CIO, Vetere buscó empleados millennial en 162 países para hablar sobre cómo prefieren trabajar y las herramientas tecnológicas que les gustaría. Ella y su equipo de TI pasaron unos seis meses reuniendo sus aportaciones a través de correos electrónicos, videollamadas y encuestas. Ese trabajo preliminar generó ideas dentro de TI sobre qué características de las aplicaciones móviles crear y cómo hacer llegar las aplicaciones a los trabajadores (a través de una tienda de aplicaciones interna).

Ahora vicepresidenta ejecutiva y CIO de Herbalife Nutrition, Vetere dice que está recurriendo a un programa existente de la compañía llamado The Greenhouse Initiative. La iniciativa, que comenzó en el 2017, presenta un sistema de presentación en línea abierto a todos los empleados para compartir, ver y discutir ideas, así como colaborar y votar por ellas. A principios del 2020, los empleados habían presentado más de 4.200 ideas que generaron 42 mil comentarios y 145 mil calificaciones, con una participación del 85% de sus 9.500 empleados.

Aprovechar las pasiones personales
Durante su época como CIO de US Gas & Electric del 2007 al 2018, Greg Taffet vio de primera mano cómo la pasión personal de alguien puede significar grandes ganancias para la empresa.

Un director de su departamento de TI acababa de enterarse de una nueva tecnología de motor de indexación que despertó su interés. Entonces, cuando ese director vio a los trabajadores de servicio al cliente luchando por acceder a la información de la cuenta que necesitaban para abordar rápidamente las necesidades de los clientes, se dio cuenta del problema. Taffet recuerda que el director aceptó el desafío y la oportunidad de profundizar en el aprendizaje de la nueva tecnología -tanto, que encontró formas por sí mismo de hacerse tiempo para trabajar en un prototipo.

Al director se le ocurrió una solución, consiguió la aceptación ejecutiva y luego ayudó a dirigir el equipo creado para desarrollar su idea en un sistema de gestión de documentos totalmente funcional. Cuando se implementó, ese sistema aceleró el servicio que, a su vez, redujo los costos y mejoró la experiencia del cliente y la reputación de la empresa. Taffet explica que la inversión que provocó la innovación en sí misma fue el tiempo del director.

«Buscar personas que sientan pasión por hacer algo, darles libertad para explorar nuevas herramientas y ayudarlos a promover sus ideas, es una fuente de innovación que se obtiene de forma gratuita. E inspira a otras personas a trabajar en sus propias ideas, a completarlas y presentarlas. Ver cómo una persona recibe comentarios tan positivos hace que [otros] piensen: ‘Si él puede hacerlo, entonces yo también’”, comenta Taffet, ahora socio gerente de Taffet Associates, una firma de consultoría estratégica y tecnológica y proveedora de servicios provisionales y parciales de CIO.

Ser flexible con las prioridades
Linh Lam, vicepresidenta senior y CIO de la compañía de software Ellie Mae, sabe que sus trabajadores tienen grandes ideas, pero sabe que también están ocupados con sus tareas diarias y las listas de prioridades creadas por los líderes corporativos. Por lo tanto, dedica tiempo en las reuniones mensuales y trimestrales para preguntarle a su equipo de gestión qué ideas han surgido, que valgan la pena seguir.

«Tendemos a decir, ‘aquí está la hoja de ruta’, y no siempre dejamos suficiente ancho de banda para la innovación”, señala Lam. «Algunas de las mejores ideas provienen de equipos [de primera línea de TI] y cuando surjan esas ideas, quiero decir: ‘Intentemos perseguirlas’”.

Caso en cuestión: Uno de sus equipos de TI vio que la compañía manejaba las solicitudes de los trabajadores que pedían ayuda para los servicios en el lugar de trabajo -como soporte de TI y solicitudes relacionadas con las instalaciones- de una manera complicada y manual. La recepción entrante a menudo no tenía toda la información necesaria, cosa que retrasaba los tiempos de respuesta. El equipo propuso el uso de códigos QR y enrutamiento de inteligencia en sistemas de back-end para mejorar el proceso. Lam dice que sus gerentes plantearon la idea, dando a los líderes la oportunidad de revisar y examinar la idea. También les dio la oportunidad de cambiar los horarios para intentarlo, ya que pospusieron algunos trabajos operativos para redirigir a los trabajadores a este nuevo proyecto.

«No nos costó ningún gasto externo, solo tiempo interno”, agrega Lam.

Dar a los practicantes tareas que aborden problemas
Vetere, quien también es autora de Grit & Grind y coautora de un libro de edición especial de HP, Enterprise Service Management for Dummies, señala que también ha recurrido a practicantes para obtener una fuente barata de ideas innovadoras.

«He descubierto que vienen sin historia y sin equipaje y eso crea muchas ideas”, comenta Vetere, explicando que aportan nuevas perspectivas y que a veces pueden identificar soluciones que las personas más arraigadas pueden no haber visto.

Vetere ha adoptado un enfoque estructurado para sacarle provecho a los practicantes, dándoles informes específicos de problemas relacionados con el negocio para que estudien durante su tiempo con la empresa, y asignándoles a gerentes que los supervisen y guíen.

«Cada vez que tenga un interno, debe asegurarse de que tengan un enfoque. Yo reúno a los practicantes, llevo a cabo mesas redondas y les asigno una tarea”, explica, y agrega que ellos informan a los gerentes a intervalos regulares y a los líderes superiores al final de su trabajo -un proceso que ayuda a asegurar que las ideas de los practicantes no se vayan con ellos.

Mary K. Pratt, CIO.com