Consejos prácticos para asegurar el ROI digital

La transformación digital está luchando por producir valor, entregando menos beneficios de los esperados, gracias a varios escollos propios de la transicción digital y a la incapacidad de girar a medio camino.

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La retrospectiva puede ser 20/20, pero también lo es el saber cuándo reducir las pérdidas antes de invertir demasiado dinero, tiempo y esfuerzo en un proyecto que no logrará el ROI deseado.

Eso es lo que Collier International, empresa de servicios inmobiliarios y gestión de inversiones con sede en Toronto, ha aprendido. En lugar de comprometerse con nuevos proyectos basados en la recopilación de requisitos tradicionales y en estimaciones tempranas, el grupo de TI global comienza con breves sprints diseñados para validar una idea de negocio, la solución técnica y los posibles beneficios empresariales, señala Mihai Strusievici, vicepresidente de TI global.

«El enfoque de los sprints incrementales proporciona certeza de costos y un punto de decisión go/no-go entre estos», señala. «De esta forma, el equipo de desarrollo aprende a medida que avanza a un ritmo conocido y tiene la oportunidad de detenerse antes de que se gaste demasiado esfuerzo en algo potencialmente no útil».

Con la presión que se ejerce sobre las organizaciones para que pongan en marcha rápidamente las iniciativas digitales, no es de extrañar que a veces el progreso se estanque y los resultados no cumplan las expectativas. Incluso cuando los líderes de TI han estimado y medido el ROI de un proyecto, a menudo tienen que pivotar y hacer cambios para maximizar su inversión.

Según McKinsey, la transformación digital promedio tiene una probabilidad del 45% de generar menos beneficios de los esperados, mientras que la probabilidad de superar las expectativas de beneficios es solo una de cada 10.

A menudo, este es el caso simplemente porque usted no sabe lo que no sabe, afirman los líderes de la industria. La clave está en establecer metas tangibles y prácticas que aseguren la claridad y la comunicación en cada paso del camino. Ya sea que su organización busque crecer en un 30%, expandir su mercado a otro continente o aumentar su número de clientes, es necesario tener -y comunicar- indicadores clave para cada objetivo, señala M. Nadia Vincent, asesora ejecutiva de transformación digital y de IA.

«Tiene que tener hitos con los que desea alcanzar esas métricas», añade. «Luego hay que monitorear lo que sucede con cualquier herramienta de gestión de proyectos. Es la estrategia lo que importa -no la herramienta».

Solo midiendo el progreso puede determinar si está cumpliendo su objetivo, si necesita aumentar su nivel de actividad o si requiere cambiar su estrategia por completo, anota Vincent.

«Ver los cambios en los ingresos o los márgenes es una prueba de fuego para el éxito, pero las empresas también deberían medir regularmente la experiencia de los clientes y los trabajadores para asegurarse de que las tecnologías estén teniendo el impacto adecuado», afirma Tom Puthiyamadam, líder global digital y de BXT en PwC.

A continuación, se presentan las lecciones que las organizaciones recogieron al medir el progreso de sus iniciativas digitales. ¿El común denominador? Velocidad y un enfoque de desarrollo ágil.

Aprendiendo a pivotear
La investigación de McKinsey muestra que el 66% de los proyectos de software sobrepasan el presupuesto, en gran parte debido a la falta de claridad de los objetivos y a los cambios en los requisitos, señala Strusievici de Colliers.

«En otras palabras, en el contexto de los objetivos móviles, la estimación inicial es más una suposición que una ciencia, un hecho descrito por la Teoría del Cono de Incertidumbre desarrollada por Barry Boehm a principios de los años 80», anota. Después de todo, si su producto final no está bien definido, «una estimación inicial es imposible».

Para evitar este inconveniente, TI global de Colliers ha adoptado un enfoque mesurado que implica aclarar el objetivo a medida que el proyecto evoluciona, junto con la oportunidad de detenerse antes de que los funcionarios comprometan demasiado dinero y tiempo, indica Strusievici.

«Empezamos invirtiendo en un prototipo funcional que nos permita obtener información de los usuarios reales», anota. «A medida que aprendemos, o pivotamos… o nos detenemos, ahorrando el esfuerzo que se habría desperdiciado en algo potencialmente inútil».

Cambiar de dirección, o pivotar, es algo que ocurre regularmente en todos los proyectos y, es el resultado de aprender y adaptarse a la nueva información, dice. Pero en el enfoque tradicional, pivotar es igual a «solicitud de cambio», lo que normalmente significa un aumento de los costos, añade Strusievici.

«En un proceso ágil e incremental, el pivote es esperado, incluso celebrado, y el equipo está listo para tomar decisiones sin la presión de permanecer en un rumbo predeterminado», anota.

La metodología en cascada, añade, tiene sus méritos cuando se sabe lo que se va a hacer, porque es predecible y reduce la ambigüedad. Sin embargo, muchas transformaciones digitales son experimentos y las organizaciones no saben si resonarán entre los usuarios.

«Lo que hemos aprendido a lo largo de los años es que, primero, tenemos que determinar el contexto en el que operamos», indica Strusievici. «Si es experimental, incierto [o] aspiracional, tenemos que adoptar un enfoque incremental y ágil, y estar preparados para cambiar de dirección a medida que aprendemos». No todas las iniciativas digitales tienen que [ser] completadas y detenerse a tiempo es tan valioso como completar a tiempo».

La verdadera magia de la medición
Cuando Toyota Financial Services decidió entrar en el negocio de la financiación de carros privados, se le encargó a TI el desarrollo de una nueva pila tecnológica compuesta por más de 15 sistemas en menos de seis meses para dar servicio a Mazda, su primer cliente. Los funcionarios optaron por un enfoque de «velocidad en la toma de decisiones» utilizando una metodología inspirada en ágil, señala Amit Shroff, vicepresidente de la oficina del CIO de Toyota Financial Services.

«Con cualquier sistema hay un proceso, el objetivo del negocio y cómo digitalizo ese proceso, requiere de personas y de un esfuerzo multidisciplinario», anota. «Nuestra idea era realmente centrarnos en dividir eso en áreas de especialización y centrarnos más en las decisiones que deben tomarse».

Los «escuadrones» de negocios y TI se reunían diariamente o varias veces a la semana para lidiar con cualquier impedimento del proyecto; y la dirección se reunía con los equipos al menos una vez a la semana para inyectar un sentido de urgencia en torno a la transparencia de los temas, comenta Shroff.

«Lo que nos dimos cuenta es que realmente hay una necesidad de un nivel de transparencia en la información. Nada más importa». De esa manera, se toman decisiones sobre cómo proceder más rápidamente, indica.

También tiene que haber una «hiperconcentración» en aquello que representa un obstáculo que no puede ser resuelto por el equipo para que pueda ser elevado al siguiente nivel. «Eso es un gran logro. Muy pocas empresas hacen eso», indica. «Una vez que logre esa transparencia -que requiere cierto nivel de confianza y toma de riesgos- tendrá gente capaz de reasignar recursos o sustituirlos si alguien no tiene la experiencia adecuada».

La gente tiende a enfocarse en lograr el ROI, indica Shroff, pero la clave es tener «un nivel de confianza en el retorno y en el propósito de este». Esa es la magia. ¿Cuál es el objetivo y por qué está llevando a cabo la transformación digital? Si la razón es puramente financiera, ¿por qué hacerlo?»

La mayoría de los proyectos se enfocan en el tiempo y el dinero, añade. «Estamos diciendo que, si se concentra en seguir adelante, el tiempo y el dinero serán un buen resultado», indica Shroff. «Podemos manejar el tiempo en sí mismo y el dinero puede gestionarse moviéndose más rápido».

Midiendo la retroalimentación de los clientes y las calificaciones de los medios sociales
Las empresas que atienden a los clientes se preocupan mucho por las calificaciones de los usuarios. Hace un par de años, NJ Transit implementó una aplicación que «no era ni amigable con el cliente ni con el sistema digital», indica Lookman Fazal, director de información y de operaciones digitales del sistema de tránsito, la tercera agencia más grande de la nación, que transporta un millón de personas al día.

El departamento de TI añadió la funcionalidad que Fazal dijo que le faltaba: la integración con Apple Pay para que los usuarios pudieran comprar billetes sin problemas, y una interfaz de usuario más sencilla que no fuera «pequeña y fea». También se agregaron varias otras características, tales como notificar a los pasajeros sobre la ubicación de los trenes y autobuses, y permitirles guardar sus rutas favoritas.

En lugar de lanzar la aplicación a sus 800 mil clientes de inmediato, Fazal dijo que la implementaron primero con los probadores internos y luego le dieron un «vistazo» a la comunidad digital con el objetivo de probarla y obtener retroalimentación.

TI usó la metodología ágil y llevó a cabo sprints cortos, señala. «Ahora, éramos capaces de abordar las preocupaciones y problemas de la gente en una semana o dos semanas en lugar de meses».

La retroalimentación resultante fue una «acumulación de solicitudes» una vez que TI desplegó las aplicaciones nativas para Android y iPhone en lugar de tener una sola aplicación, indica Fazal.

TI midió las puntuaciones de las aplicaciones junto con los comentarios de los pilotos y la rapidez con la que la gente se interesaba por descargar cualquiera de las dos versiones. Aproximadamente el 70% ha descargado la aplicación de iPhone y el 30%, la de Android, comenta.

El ROI finalmente cumplió con las mediciones de TI, añade Fazal.

El ROI no fue analizado desde una perspectiva monetaria, aunque recuperamos los costos del desarrollo, sino desde las calificaciones», explica. «No queríamos desplegar ninguna aplicación que nos diera menos que una calificación de 4 [sobre 5]».

No se sabe si algo es bueno hasta que se prueba. «Lo superamos: obtuvimos un 4,7» en Apple Store, comparado con el 2,3 de la antigua aplicación, indica.

Midiendo el trabajo manual y la satisfacción del usuario
Cuando está en el negocio de ayudar a los niños, lo último que quiere es que los empleados tengan que pasar tiempo lejos de su misión principal. New York Foundling, una de las agencias de bienestar infantil más antiguas y grandes de la ciudad de Nueva York, descubrió que los empleados gastaban demasiado tiempo en la entrada repetitiva de datos porque los sistemas estatales y locales no estaban integrados. Eso llevó a una tasa de rotación del 42% en el 2017, comenta Arik Hill, CIO de New York Foundling.

La agencia recopila alrededor de cinco millones de atributos de los clientes cada año y el personal estaba pasando demasiado tiempo introduciendo datos en cinco sistemas dispares, lo que creó inconsistencias y provocó importantes retrasos en la comunicación, señala Hill.

Una encuesta reveló que el personal de servicios sociales pasaba hasta cuatro horas a la semana copiando y pegando datos en estos sistemas. «Esto impactó directamente en la retención del empleo y en la tasa de satisfacción”, añade Hill.

Se decidió invertir en un sistema de automatización de procesos robóticos (RPA, por sus siglas en inglés), utilizando un enfoque ágil, formando equipos compuestos por usuarios clínicos, supervisores y personal técnico, indica.

Los equipos pasaron por una serie de ciclos de desarrollo ágil y realizaron «actividades de supervisión» para asegurar que la calidad de datos que pasaba por los sistemas se estuviera automatizando correctamente.

El personal de TI sabía que el personal pasaba cuatro horas a la semana introduciendo datos, así que el objetivo era eliminar eso por completo, indica Hill. Después de que una acción fuera completada por un robot durante un ciclo de desarrollo supervisado, el equipo recibía una respuesta.

Uno de los problemas que surgieron durante el desarrollo fue el retraso para introducir un nuevo cliente en el sistema de la ciudad, lo que obstruyó la capacidad del bot para registrar las transacciones. Eso significaba que el personal todavía tenía que introducir manualmente la información.

TI supervisó la cantidad de tiempo que el bot tardaba en completar una transacción, así como cuántas transacciones no podía completar. Hill dice que los funcionarios han estado ajustando los plazos para que el 100% de las transacciones se realicen sin intervención humana. El objetivo es que el sistema funcione casi en tiempo real.

También se midió la productividad del personal. Hoy en día, la rotación de personal ha disminuido al 18%, señala Hill.

Con el sistema RPA, «hay que tener un buen conocimiento de las métricas de referencia para saber a dónde dirigir la herramienta», explica. «Se pueden hacer muchas cosas, pero hay ciertas áreas que son demasiado complejas y que no se prestan a la automatización. Quiere cosas con un resultado predecible que estén sucediendo constantemente».

Midiendo los pendientes de los agentes y la satisfacción del cliente
El objetivo principal de la transformación digital en Liberty Mutual Insurance, la quinta compañía de seguros personales más grande de EE.UU., ha sido pasar de las métricas tradicionales de TI y un modelo en cascada, a métricas más centradas en los negocios, comenta Andrew Palmer, CIO de los mercados minoristas de los Estados Unidos.

«Solíamos medir mil proyectos esperando obtener resultados comerciales», señala. «Ahora, es un proceso más iterativo» que involucra equipos compuestos por usuarios de negocios y TI.

Uno de esos proyectos digitales implicaba crear una capacidad para que los clientes enviaran fotos a los agentes para iniciar el proceso de reclamación, en lugar de llamar al centro de llamadas.

El enfoque ágil incluía un desarrollo incremental que tomaba en cuenta la retroalimentación de los agentes sobre lo que haría sus vidas más fáciles, indica Palmer. «En el camino, hicimos docenas cambios de dirección en términos de lo que pensábamos que sería efectivo versus lo que resonaba» con los agentes, en lugar de escuchar a los analistas de negocios hablando en su nombre, añade.

«Nos ayudó a acercarnos mucho más a los clientes y a priorizar el trabajo pendiente», explica. Al hacer solo «docenas de lanzamientos al día», el software que se está construyendo es más simple y más utilizable, anota.

Si hubiéramos hecho ese proyecto hace dos años, podríamos haberlo hecho en poco más de siete meses como una versión de gran éxito entre los agentes, y podría no haber satisfecho la necesidad”, señala Palmer.

Una cosa es suponer que un cliente va a querer tomar una foto de un coche después de un accidente y enviársela a su agente, señala. Al igual que los demás, Palmer dice que la forma de tratar con un desconocido es realizar una prueba piloto y elegir algunas métricas para medir antes de construir toda la infraestructura.

«En el pasado, hubiéramos dicho que lo que teníamos que hacer era ingerir todas estas imágenes y, gastar tiempo y dinero en poner ese proyecto en el mercado sin realmente saber», comenta.

Ahora, con una arquitectura moderna, Palmer dice que, en lugar de hacer, tal vez, 12 lanzamientos de software al año, TI hace varios al mes utilizando «micro pruebas» para perfeccionar la experiencia del cliente. Todos los comentarios de los clientes son introducidos en un canal de Slack para que los equipos de proyecto puedan reaccionar en consecuencia, explica.

«La forma en que aceptamos el riesgo y hacemos que los equipos ganen o pierdan juntos, es parte de la construcción de esa fuerte relación entre la empresa y TI», anota Palmer. Si un equipo trabaja en algo durante una semana y descubre que tiene que reagruparse, «no es gran cosa». Ese también es el caso si algo no funciona cuando es puesto en producción, añade.

«Nos sentimos mucho más cómodos deteniendo los proyectos si algo no funciona, ya sea grande o pequeño -ya no es el fracaso del equipo, es solo que necesitamos reasignar los recursos de una forma diferente», indica.

Mientras que antes la gente se apegaba a los proyectos y a los resultados obtenidos durante un largo período, ahora es más fácil redirigir los equipos hacia diferentes objetivos empresariales, dice.

«Se trata de intentar alinear los equipos a los resultados de negocio y crear un entorno tolerante al riesgo», y adoptar los principios ágiles al tiempo que se adaptan las prácticas. Palmer dice que el mayor cambio ha sido pasar de una «mentalidad de talla única» a una de «probar, aprender y pivotar la mentalidad».

El equipo de Tecnología de Seguros Personales de Liberty Mutual ha visto el compromiso de los empleados subir más de 50 puntos medidos por el Net Promoter Score, anota. La productividad de la entrega de nuevas capacidades ha mejorado en un 30%, añade Palmer.

Esther Shein, CIO.com