Cuatro secretos para una transición exitosa del CIO durante la pandemia

El COVID-19 ha supuesto todo un reto para los CIOS de las empresas sea cual sea su tamaño. De ahí la necesidad de adaptarse a las circunstancias para salir airosos del reto. Nada mejor que hacerlo con estas claves.

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La pandemia mundial de Covid-19 ha presentado un desafío sin precedentes a los líderes empresariales de todo el mundo. Para el CIO que recientemente se ha unido a una nueva organización durante la pandemia, el desafío de liderazgo es significativo. El trabajo a distancia elimina la posibilidad de establecer relaciones cara a cara con colegas, miembros del equipo, clientes y proveedores. Los cambios en los ingresos y los gastos discrecionales de la noche a la mañana causan estragos en los planes de inversión digital; y muchas organizaciones también han reducido sus niveles de personal.

Incluso en los mejores tiempos, las transiciones de los ejecutivos están cargadas de riesgo de fracaso. Un estudio reciente de la firma de reclutamiento de ejecutivos Russell Reynolds estima que hasta el 40% de las transiciones de ejecutivos son fracasos. La rotación involuntaria de CIOs (es decir, despedidos por su mal desempeño) se ha estimado en un 25%. Ambas estadísticas indican que una transición exitosa no está garantizada. Sin embargo, hay formas de cambiar las probabilidades más a favor del CIO.

Los CIOs hacen transiciones exitosas desarrollando fuertes relaciones con sus iguales, ganando confianza y credibilidad al cumplir con los compromisos de proyectos/servicios, y construyendo un equipo de alto rendimiento. Todos estos desafíos se magnifican como resultado de la pandemia. Pero, al mismo tiempo, los líderes tecnológicos también pueden convertir estos desafíos en oportunidades que no serían posibles en circunstancias «normales».

Comprender claramente su mandato
Uno de los factores de éxito en una transición es entender su mandato antes de poner un pie en una nueva empresa. Los mandatos pueden estar en un continuo implementar «cambio significativo» a «si no está roto, no lo arregles». Los CIOs que tomaron las riendas durante la pandemia han visto cómo han cambiado sus mandatos de manera súbita y deben girar en consecuencia.

La crisis actual probablemente no proporciona los recursos para un cambio amplio y radical. Es más probable que el enfoque consista en mantener el negocio funcionando de la manera más eficiente posible. Gerry Mecca tomó las riendas como CIO de Datascan en febrero de 2020 y llevaba menos de un mes hasta que la empresa comenzó a trabajar a distancia debido a la pandemia. Rápidamente pasó de desarrollar una hoja de ruta de transformación a centrarse en lo esencial. Otro ejemplo: Sathish Muthukrishnan, jefe de información, digital y datos de Ally Financial, comenzó su nuevo rol en enero de 2020. Una vez que la pandemia apareció, también se centró en el «esencialismo», lo que significaba cuidar de los empleados y clientes como prioridad inmediata.

Construir relaciones clave virtualmente y en persona si las políticas de la oficina lo permiten
Las relaciones sanas y productivas con los compañeros son críticas para el éxito de cualquier CIO. ¿Cómo se cultivan estas relaciones con extraños cuando se trabaja a distancia? Para afrontar este reto, hay que ser más intencional y sistemático en la construcción de relaciones. Una manera de conseguir los objetivos es programar reuniones individuales regulares con sus compañeros. Puede crear confianza escuchando sus preocupaciones y ofrecer consejos sobre cómo la tecnología puede ayudar a resolver sus problemas de negocios. También puede aprender mucho sobre la cultura de la organización observando cómo se toman las decisiones durante una crisis.

Liderar durante una crisis es una gran oportunidad para vincularse con los compañeros de equipo de la alta dirección. La confianza y la credibilidad que se gane al ser parte del equipo inmediatamente proporcionará una base sólida cuando las circunstancias vuelvan a la normalidad.

Cumplir con los proyectos y compromisos clave
Ninguna transición tiene éxito si no se cumplen los compromisos de los proyectos y servicios. Cada nuevo CIO entra en una organización con una cartera de proyectos en curso y oportunidades para mejorar la prestación de servicios. El cumplimiento de estos compromisos se gana la confianza del equipo directivo y crea un capital social para el CIO.

Además, le permite solucionar los problemas de prestación de servicios con prontitud y también mantenerse al tanto de la situación de los proyectos importantes, a la vez que puede intervenir cuando sea necesario para mantener las cosas en marcha. Puede dar ejemplo a la organización adoptando con entusiasmo el trabajo a distancia utilizando tecnologías de colaboración y entrenando a otros en su uso.

Un ejemplo de este proceder es el de Michelle Grover, que recientemente se unió a Twilio como CIO, y cuya labor ha consistido en facilitar el trabajo desde casa a los empleados. Y otro: Ally Financial ha aprovechado la oportunidad de acelerar las capacidades digitales tanto para clientes internos como externos. Su enfoque exclusivamente digital le permitió ajustarse rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes provocadas por la recesión financiera desencadenada por la pandemia.

Priorizar la construcción de su equipo de liderazgo
Como nuevo CIO, su éxito está influenciado por la calidad de su equipo superior. Ellos son la «punta de la lanza» con sus compañeros de negocios en el desarrollo de relaciones y soluciones para los colegas. Organice frecuentes reuniones de vídeo con todo tu equipo para mantenerlos informados durante la pandemia, y comuníquese frecuentemente a través de canales electrónicos como Slack y el correo electrónico. La comunicación frecuente es fundamental para crear confianza.

Tan importante como comunicarse es escuchar atentamente las preocupaciones de los miembros del personal y responder a ellas. Muchos empleados estarán estresados y ansiosos durante estos tiempos y necesitan ser escuchados. Esto es especialmente cierto si necesita reducir el tamaño de su personal.

En consecuencia, aproveche esta oportunidad para ayudar al equipo a entender cómo su trabajo afecta a los clientes internos y externos. También puede considerar oportunidades de capacitación y desarrollo. Haga que sus expertos en la materia enseñen al resto del equipo sobre nuevas tecnologías o técnicas para limitar los gastos.

Tomar las riendas como CIO es siempre un proceso complejo y desafiante, y la pandemia global lo ha hecho aún más difícil. Hacer que una transición funcione requerirá que los altos ejecutivos lleven a cabo un acto de equilibrio increíblemente delicado, manejando las prioridades a corto plazo mientras mantienen a la vista los objetivos a largo plazo. Los que puedan negociar este acto de cuerda floja con más éxito estarán en una posición fantástica para impulsar cambios aún más trascendentales una vez que la crisis haya terminado.

IDG.es