5 mitos y realidades del cambio en la cultura de TI

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Asanka Jayasuriya se unió a SailPoint Technologies como vicepresidente senior de ingeniería y CTO a principios del 2020, atraído en parte por el compromiso de la empresa con una cultura centrada en la innovación, la integridad, el impacto y los individuos.

Al ingresar como nuevo ejecutivo, Jayasuriya vio la articulación de esos valores en SailPoint -las «cuatro i’s”- como algo fundamental para ayudarlo a construir la cultura dentro de su departamento, especialmente a medida que crece en tamaño y se extiende en diferentes lugares.

«Tiene que ser intencional con su cultura y con lo que quiere que logre su equipo; las empresas que pueden hacerlo con éxito lo logran identificando sus valores”, señala Jayasuriya.

Como tal, Jayasuriya cree que cualquier organización que espera crear una nueva cultura, o cambiar una existente, debe prestar la misma atención a sus esfuerzos.

«Le permite realmente guiar la conversación en torno a lo que es más importante para su empresa, y ser muy específico sobre cómo quiere que sea su cultura”, agrega.

A medida que las organizaciones pasan por una transformación, los departamentos de TI que están impulsando esa transformación también deben emprender un cambio en sus propias culturas; es decir, cómo los equipos trabajan, colaboran y miden el éxito. Sin embargo, los CIOs señalan que todavía experimentan dificultades con el cambio en la cultura de TI, incluso habiendo reconocido que una cultura de TI deficiente podría obstaculizar las iniciativas de transformación digital.

La investigación sobre la tasa de cambio organizacional exitoso refleja esa lucha. Los estudios de la empresa de investigación tecnológica Gartner, por ejemplo, sitúan la tasa de cambio organizacional claramente exitoso en un 34%, con otro 16% calificado como «resultados mixtos”. Eso significa que el 50% representa un «claro fracaso”.

«Las organizaciones que tienen éxito realmente ven la gestión del cambio como un arte y una disciplina, e invierten en ella”, asegura Mark Barner, consultor ejecutivo de la empresa de consultoría de gestión Swingtide.

Pero tales inversiones deben estar en el lugar correcto. Desafortunadamente, Barner y otros ejecutivos veteranos dicen que muchos líderes de nivel C, incluyendo el CIO, se aferran a nociones ineficaces u obsoletas sobre lo que se necesita para cambiar una cultura.

A continuación, se presentan cinco mitos del cambio en la cultura de TI y las realidades contrastantes en esas áreas.

Mito: La cultura es intangible
Realidad: La cultura son comportamientos y valores reforzados por acciones
Muchos ejecutivos siguen viendo la cultura del lugar de trabajo como un concepto esotérico sin ningún proceso definitivo vinculante, lo que resulta en que algunos se sienten impotentes sobre cómo identificarlo, darle forma y cambiarlo, indica Karin Hurt, CEO de Let’s Grow Leaders -una empresa de desarrollo de liderazgo- y coautora de Courageous Cultures: How to Build Teams of Micro-Innovators, Problem Solvers, and Customer Advocates.

Hurt les aconseja a los CIOs pensar en los términos concretos que muchos en el campo técnico prefieren y articular los comportamientos que quieren reforzar. «Puede hacer que sea estratégico decir cosas como ‘Aquí están los comportamientos que queremos’ y ‘Esto es lo que yo haría’”, sostiene.

Hurt trabajó con una startup en busca de la creación de una cultura de compasión: compasión tanto hacia los clientes como hacia los empleados. Hizo que los líderes y el personal se reunieran en grupos pequeños para discutir y trabajar en varios escenarios; por ejemplo, qué hacer si un cliente necesita algo lo antes posible, pero cumplir con la solicitud requeriría que los trabajadores se queden hasta la madrugada. «Lo desglosaron hasta alcanzar un nivel muy táctico sobre cómo se aplicarían los valores”, señala, y agrega que tales sesiones ayudaron a establecer lineamientos viables que los ejecutivos y gerentes utilizaron para moldear con éxito la cultura.

Mito: TI puede cambiar de cultura por su cuenta
Realidad: TI debe estar alineada con el espíritu general de la organización
«El cambio cultural no se trata solo de un cambio en la cultura de TI; es necesario en toda la organización”, indica Sunil Kanchi, director de sistemas de información y director de inversiones de UST Global.

Kanchi utiliza un ejemplo claro y común: el cambio continuo de TI hacia una cultura Agile. «Necesita que toda la organización lo adopte al mismo ritmo”, asegura. Después de todo, el cambio de TI hacia lanzamientos frecuentes, retroalimentación rápida y un enfoque colaborativo multifuncional funciona solo cuando las unidades de negocios también se mueven hacia una cultura que valora esos atributos.

Kanchi comenta que el CEO de su empresa, así como el resto del personal ejecutivo superior, ya buscaba llevar la organización hacia una cultura que adoptara la innovación rápida y el cambio continuo cuando trasladó su equipo de tecnología a Agile. Esa alineación hizo que cambiar la cultura de TI fuese más accesible. «Los cambios internos que estábamos llevando a cabo en la cultura de TI se convirtieron en parte de un programa más amplio, así que resultó siendo más fácil impulsar esos cambios”, agrega Kanchi.

Otros expertos coinciden y señalan que la capacidad de alinear TI con toda la organización es realmente fundamental para que una empresa pueda competir con éxito en el mercado. De hecho, Gartner predice que para el 2021 «el 80% de las empresas medianas y grandes cambiarán su cultura como una forma de acelerar su estrategia de transformación digital”.

Barner, quien habla de la cultura como las experiencias compartidas de la organización -«es la forma en que las personas se sienten sobre el trabajo que hacen y la misión, los valores en los que creen y hacia dónde se dirige la organización”- cree, de manera similar, que TI no puede cambiarse a sí misma si no está alineada con lo que está sucediendo en la organización como conjunto.

«Para que todos se empiecen a mover en la misma dirección, es necesario que TI y el resto de la organización se concentren en la misma visión del futuro”, señala.

Mito: Los tecnólogos pueden llevar a cabo el cambio por su cuenta
Realidad: Los CIOs deben guiar el cambio en la cultura de TI
Los expertos en gestión dicen que han visto a CIOs asumir que los trabajadores de TI, dado su interés general en las nuevas tecnologías y la innovación tecnológica, naturalmente compartirán el entusiasmo por una nueva cultura de TI.

Hurt, sin embargo, derriba tales suposiciones.

«La gente de TI puede ser muy innovadora, pero el cambio de cultura no es necesariamente algo que comparten, pues tienden a centrarse más en el proceso que en las personas”, explica.

Por lo tanto, los CIOs deberían apoyarse en la mentalidad lineal que tienen la mayoría de las tecnologías para diseñar procesos y procedimientos que los trabajadores puedan seguir, y así alcanzar la nueva cultura que el CIO aspira conseguir.

«Si le da a la gente algo que se parece más a un proceso; si puede hacer que el cambio cultural sea una tarea dividida en pasos tangibles, se vuelve mucho más fácil de lograr”, asegura Hurt.

Daniel Sánchez Reina, director senior de investigación en Gartner, ofrece ideas similares y dice: «No se puede imponer una nueva cultura. En cambio, lo que los líderes deberían hacer, es decir: ‘Este es nuestro por qué, este es el motivo por el que tenemos que cambiar; entonces, ¿qué nuevas formas de pensar o trabajar debemos incorporar a nuestra cultura para que esto suceda y podamos cumplir con los hábitos cambiantes de nuestros clientes?’. Los líderes tienen que fomentar una conversación abierta con su gente y de esta manera la gente estará co-creando su futuro”.

Los expertos señalan que los CIOs no pueden delegarles este trabajo a sus colegas de recursos humanos.

«RR.HH. es un socio estratégico y debe ser partícipe, pero es el trabajo de campo lo que hará que se produzca el cambio cultural”, anota Hurt.

Gartner predice que, de cara al 2021, el CIO será tan responsable del cambio cultural como el director de Recursos Humanos.

«Muchos CIOs se han dado cuenta de que la cultura puede ser un acelerador de la transformación digital, y que tienen los medios para reforzar una cultura deseada a través de sus opciones tecnológicas”, comenta Elise Olding, vicepresidenta de investigación en Gartner, en un informe de Gartner sobre su predicción. «Una asociación con el director de Recursos Humanos es la manera perfecta de alinear las selecciones de tecnología y los procesos de diseño para dar forma a los comportamientos de trabajo deseados”.

Mito: El cambio cultural comienza desde arriba
Realidad: El cambio de cultura puede comenzar desde cualquier lugar e implica el trabajo de todos
Sánchez Reina dice que muchos líderes empresariales creen que el cambio debe comenzar desde arriba, «que tiene que ser el CEO o el gran jefe quien debe nutrir o impulsar el cambio; de lo contrario, no hay razón para invertir en el cambio”.

Él asegura que la realidad cuenta una historia diferente.

«Lo que hemos estado observando constantemente es que sí, puede empezar desde arriba, pero sucede muy raramente. Los cambios de cultura más exitosos comienzan en un departamento, podría ser el departamento de TI o finanzas, e incluso a veces en un subdepartamento; y luego se expande al resto de la organización”, señala. «[A veces] el resto de los líderes empresariales notan que un departamento está funcionando bien y piensan en cómo imitarlo. En otros casos, de forma natural y orgánica, este cambio se extiende y se traslada al resto de la organización de a pocos”.

Sin embargo, eso no quiere decir que el cambio de cultura no implique también acciones deliberadas y definitivas, señala Sánchez Reina, derribando la creencia arraigada entre los ejecutivos de que ellos pueden fomentar el cambio de manera exitosa simplemente comunicando el resultado deseado y predicando con el ejemplo.

La investigación de Gartner ha descubierto que esas dos acciones, la comunicación y el liderazgo con el ejemplo, representan solo el 6% del éxito en una iniciativa de cambio cultural. El trabajo restante debe ser, en primer lugar, que el CIO se involucre con el equipo para comprender las razones por las que se necesita el cambio, y, en segundo lugar, que el CIO y el personal trabajen para co-crear los hábitos y procesos de trabajo del día a día, alineados a la visión de la nueva cultura del departamento.

También deben comprender que el cambio cultural es un viaje que requiere evaluación y revisión. Sánchez Reina recomienda «operacionalizar” el cambio asegurando que los nuevos comportamientos, procesos y similares se pongan en marcha con revisiones regulares cada 15 días durante al menos seis meses para confirmar el progreso.

La vicepresidenta senior y CIO de Adobe, Cynthia Stoddard, dice que, como líder, ella intenta no emitir directivas y reglas de mandato, sino más bien «co-crear juntos nuestra cultura y nuestro futuro. Necesito la ayuda de mis empleados para comprender lo que debe cambiar, y ellos también deben entender la visión que tengo para la organización”.

Ella agrega: «Existe una gran idea errónea de que el cambio cultural está determinado por su equipo directivo. Si bien es cierto que los líderes deben dar el ejemplo para toda la organización, es posible que empleados de cualquier nivel creen esfuerzos culturales populares que pueden volverse virales si se les empodera de la manera correcta. La cultura tiene que ser recíproca, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba”.

Mito: Todos los grandes cambios requieren un cambio cultural
Realidad: Los cambios de comportamiento o de proceso pueden ser más manejables e igual de buenos
Mark Schlesinger, que se convirtió en senior technical fellow de Broadridge Financial Solutions en julio del 2020 después de haber sido el CIO por 13 años, señala que la experiencia le ha enseñado que no todos los grandes cambios equivalen a un cambio en la cultura del departamento de TI.

«A veces busco un cambio de comportamiento para romper la forma en que siempre hemos hecho algo y establecer un: ‘Así es como lo haremos’”, indica.

Para ilustrar su punto, él señala que considera que un departamento de TI que se traslada de un centro de datos tradicional a la nube pública requiere cambios de comportamiento y de proceso, pero no necesariamente un cambio cultural más grande e integral.

Schlesinger asegura que la distinción es importante, porque si bien los cambios de comportamiento o de proceso requieren mucho trabajo para tener éxito, requieren un enfoque diferente.

«La cultura tiene que ver con la visión y los valores, y los equipos deben alinear el comportamiento con eso; pero, al considerar algún cambio como un cambio de comportamiento, este se coloca en un contexto más práctico y alcanzable”, explica. «Cuando planteo algo como un cambio de comportamiento, se vuelve más sencillo de comunicar y mucho más práctico de hacer porque realmente se reduce a la capacitación sobre las tecnologías más nuevas y la manera de usarlas, y a contar con las personas adecuadas en la organización, un plan claro con propiedad y entregables, y fechas para poder realizar un seguimiento. Es mucho más estructurado”.

Mary K. Pratt – CIO.com