El CIO no está invitado a las reuniones de estrategia. A la hora de ofrecer consejos, los directores de empresa buscan una segunda opinión de consultores, colegas o un artículo de revista. Los usuarios insisten en elegir el software ellos mismos, porque las aplicaciones estandarizadas que ofrece el departamento de TI no satisfacen sus necesidades. Mientras tanto, el equipo de TI se queja de las solicitudes que recibe y pide permiso al director de informática para rechazarlas o ignorarlas.
El escenario no es emocionante, pero todas estas frustraciones son síntomas del mismo problema: ya no hay confianza entre la TI y la empresa.
«Cuando hay un momento de presión, es cuando pueden empezar los problemas de confianza», dice Krishna Tammana, CTO de la empresa de integración de datos Talend. «¿Por qué ocurre esto? Es la cantidad de demandas de TI, sin relación con los presupuestos disponibles. Nunca he visto una situación en la que las TI tuvieran suficiente presupuesto para satisfacer todas las demandas de la empresa».
Al mismo tiempo, la tendencia de algunos departamentos de TI a guardarse los errores e incertidumbres para sí mismos puede agravar el problema. «La base de la confianza es la transparencia», dice Tammana. «Cuando los líderes empresariales ven que el departamento de TI intenta ayudar a la empresa y está dispuesto a reconocer sus puntos fuertes y débiles, la relación es muy sólida y se basa en la confianza. Si no hay transparencia, se crean tensiones».
Si está experimentando síntomas de desconfianza en las TI por parte de su empresa, o si quiere prevenir esta situación, aquí tiene consejos de CIO que han resuelto brillantemente el problema.
1. Admite la verdad, incluso ante ti mismo
«Creo que la gente del sector de las tecnologías de la información debe ser más sincera», afirma John Roman, CIO de la consultora The Bonadio Group. «Estamos en el sector de los servicios. El cliente es lo primero. Queremos complacer a todo el mundo. Creo que a veces nos excedemos en querer complacer a todo el mundo y al final no damos resultados».
El propio Roman cometió el error de subestimar la duración de un trabajo. «Hay una tendencia a dar una respuesta a una pregunta incluso cuando no se tiene toda la información. He aprendido que antes de decir ‘sí, podemos hacer esto ahora mismo’, tengo que comprometerme con mi equipo y averiguar si realmente es posible cumplir la petición a tiempo».
«Los responsables de TI nunca deben tener miedo de pedir ayuda o admitir que no saben algo», añade Don Logan, CIO de la consultora Friedman LLP. «Cuando llegas a un nivel en el que eres responsable de mucha gente, puede que tengas 15 o 20 años de experiencia a tus espaldas. Así que te crees invencible, eres el experto y lo sabes todo. Y no sabes lo que no sabes».
Logan dice que ha cometido este error, que llama «la trampa del ego». Y dice que «te perjudica a ti, a la empresa en la que trabajas y a la gente con la que trabajas».
2. Centrarse en las personas que utilizan la tecnología, no en las que la desarrollan
Los expertos en marketing afirman que «tú» es una de las palabras más poderosas para captar el interés de la gente porque pone el foco en ellos. Lo mismo ocurre con la creación de confianza.
«Los profesionales de la informática que han crecido en el sector tecnológico tienen un profundo conocimiento de la tecnología, que está en el centro de sus pensamientos. Pero los ejecutivos de las empresas pensaban en los resultados», dice Richard Hunter, vicepresidente de Gartner. «Para un ejecutivo, una iniciativa apoyada por las TI es un elemento de una lista de cosas necesarias para obtener un resultado. Y lo que les importa es el resultado, no la lista».
Ante esta realidad, «lo único que pueden hacer los profesionales de TI para generar confianza es centrarse en los líderes empresariales. La atención se centra en las personas que utilizan la tecnología, no en las que la desarrollan, crean o gestionan. Hable de los objetivos y estrategias de la empresa, enmarque cada comentario en esos términos. Deje claro que entiende qué resultados son importantes».
«Cuando hablas con un ejecutivo, debes saber cuáles son las tres métricas más importantes para esa persona, tanto operativas como financieras», añade. «¿Cuál es el estado de esas métricas en este momento? ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué puedo hacer para conseguirlo?»
3. Implicar a todo el equipo de TI
Generar confianza entre el CIO y sus colegas en la empresa es importante, pero no suficiente, según los expertos. De hecho, hay que asegurarse de que toda la TI trabaja para aumentar la confianza en las interacciones con los usuarios de la empresa.
«No basta con detenerse en el nivel del CIO si todo su personal sólo habla de tecnología o, lo que es más importante, entiende la tecnología pero no entiende el negocio», dice Tammana. «Hay que conseguir que el personal de TI, a todos los niveles, entienda y se comprometa con el negocio».
¿Por qué es importante? «El hecho es que, aunque los líderes se sienten en las salas de conferencias y hablen de grandes cosas, son las personas las que hacen el trabajo, las que toman las decisiones sobre cómo estructurar el proyecto y cómo aportar valor», señala Tammana. «Todos toman decisiones, no sólo el CIO». Si los usuarios de la empresa explican el problema que intentan resolver y los profesionales de TI comprenden las necesidades y prioridades de la empresa, tienen la oportunidad de explorar otras soluciones potencialmente mejores.
Teniendo esto en cuenta, cuando los directores de informática revisan una lista de proyectos actuales, los miembros de su equipo deben ser capaces de decir para cada proyecto qué problema va a resolver y por qué es más o menos prioritario que otros proyectos. «Cuando se hacen esas preguntas, se obliga al equipo a buscar esa información y a comprometerse con la contraparte empresarial. Y eso, poco a poco, cambia la cultura dentro de la empresa».
Para fomentar una relación de confianza entre los equipos de TI y otros empleados de la empresa, Tammana invita a los miembros del equipo a «polinizar» y trabajar en el lado de la empresa durante un periodo de tiempo. «Dependiendo del proyecto, les hago trabajar como usuarios empresariales de pleno derecho», explica. «Así entienden lo que significa y cuáles son los problemas, y vuelven con la empatía adecuada para quien vaya a utilizar sus soluciones».
4. Nunca se queje de la empresa a su equipo
«Haga lo que haga, no cometa el error de menospreciar o expresar su desconfianza hacia el líder de otro departamento delante de sus empleados», dice Sam Hilgendorf, CIO de Fox World Travel. Recordando que lo hizo cuando era vicepresidente en una empresa anterior, lo califica como «el peor error que he cometido».
«En esa empresa, quejarse de otras partes de la organización era la norma», explica. «Había fricciones entre yo y las ventas, y entre yo y otros departamentos. Pero cuando me encontraba quejándome a mis subordinados directos sobre otro departamento, básicamente les estaba dando permiso para no solucionar el problema».
En Fox, la cultura es muy diferente. Los dirigentes de la empresa, a todos los niveles, reciben formación sobre liderazgo y fomento de la confianza, y a Hilgendorf nunca se le ocurriría quejarse de uno de sus colegas ante su equipo. Cuando los miembros de su equipo se quejan de sus contactos comerciales, les insta a ver las cosas desde la perspectiva del negocio, a tratar de entender lo que realmente no funciona y a ser críticos, pero objetivos.
«Con el impacto de COVID-19 en el sector de los viajes, hemos visto crecer la confianza entre las TI y nuestras unidades de negocio», añade Hilgendorf. «La crisis puede tener dos efectos en una cultura. Puede llevar al miedo y a la agresión, donde todos se lanzan al cuello de los demás, o puede llevar a una unión más estrecha, donde las personas afrontan las dificultades juntas y se apoyan mutuamente».
5. Seguir preguntando «por qué»
«Los CIO tienen una oportunidad única de crear grandes asociaciones simplemente aportando una curiosidad sincera en cada conversación con sus colegas», afirma Hilgendorf. Por eso, cuando trabajas para generar confianza o resolver un problema con tus interlocutores comerciales, a veces te sientes como un niño que no para de preguntar «¿por qué?». Al principio, «obtendrás respuestas como ‘porque siempre ha sido así’ o ‘esto es lo que sabemos’. Pero sigo indagando, preguntando y ofreciendo alternativas».
«La mayor barrera para la confianza entre las empresas y las TI son los estereotipos que cada grupo tiene sobre el otro», añade. El equipo de TI cree que nadie en la empresa lo entiende. Y la empresa tiene la sensación de que el departamento de TI no tiene ni idea de cómo funciona realmente la empresa. El reto es superar estos estereotipos y reconocer que quizá el otro grupo tiene más que decir.
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