7 lecciones de liderazgo de TI aprendidas de COVID-19

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La Organización Mundial de la Salud declaró el brote de COVID-19 como una pandemia mundial el 11 de marzo del 2020, y poco después los líderes de TI se apresuraron a mitigar el impacto en sus negocios, reuniendo equipos para trabajar a distancia.

Los CIO aumentaron la capacidad de la infraestructura, enviaron computadoras portátiles a las casas, y migraron las aplicaciones pequeñas y grandes a aplicaciones de software como servicio (SaaS) y software en la nube. El 82% de los CIOs encuestados afirman haber implementado nuevas tecnologías y estrategias de TI durante la pandemia, según la encuesta «State of the CIO» de IDG del 2021.

Más allá de la implementación de nuevas tecnologías a escala, los CIOs abrazaron los obstáculos de salud mental asociados con la gestión de equipos remotos, cuyo equilibrio entre el trabajo y la vida se ha visto interrumpido.

«Como a la mayoría de las organizaciones, la pandemia nos tomó por sorpresa», comenta Paul Herring, director global de innovación de la firma de contabilidad RSM International. «Tuvimos que adaptarnos rápidamente».

Aquí los líderes de TI reflexionan sobre lo que aprendieron de un año de dirigir equipos durante la pandemia, así como sobre cómo el trabajo probablemente cambiará en el futuro.

1. La forma de trabajar cambió de la noche a la mañana
Las empresas siempre han contado con equipos dispersos, pero pocas habían ejecutado un cambio a distancia de proporciones tan épicas. Las reuniones entre el personal y entre los empleados y los clientes se trasladaron sin problemas a Zoom y otras plataformas de videoconferencia, señala Herring. Añade que las reuniones virtuales eliminaron la multitarea a la que eran propensos los miembros del equipo de RSM en las reuniones físicas. Y el software de pizarra virtual ayudó a establecer la confianza entre los empleados de RSM procedentes de todo el mundo.

«2020 fue realmente un experimento forzado de trabajo a distancia a gran escala», sostiene Steve Grobman, CTO del fabricante de software de seguridad McAfee. «Yo afirmaría que hemos demostrado que podemos ser muy altamente efectivos trabajando a distancia».

2. La colaboración evolucionó, pero dejó un poco de lado la espontaneidad
Aunque la pandemia impulsó el software de pizarra virtual, también quedó claro que no podía replicar la colaboración que se genera al trabajar juntos en una sala de conferencias con pizarras y rotuladores de borrado en seco. Sin embargo, Grobman afirma que este sistema permite igualar las condiciones de los grandes equipos de producto.

Por ejemplo, los miembros del equipo que se reúnen físicamente en una oficina corporativa suelen ahogar a los que participan virtualmente. En la pizarra digital, los asistentes levantan virtualmente la mano para ser escuchados, una práctica más civilizada. «Es un ecualizador y puede superar el beneficio neto de la pizarra tradicional», anota Grobman. «Lo que esto hace es dar a todos un asiento en la mesa».

La gente puede ser productiva en Zoom y en las herramientas de pizarra virtual, pero el software no puede replicar la creatividad que surge de una lluvia de ideas casual en la oficina, como ir al cubo de un colega y dibujar ideas en una pizarra, indica Roz Ho, jefe global de software, plataformas y soluciones de software de impresión en HP. «Echo de menos esa chispa», añade Ho. «La gente no ha encontrado una gran herramienta de software para hacer eso».

3. La expedición de productos se convirtió en una prioridad
Por mucho que los responsables de TI apuntalaran la experiencia de sus empleados, las necesidades de los clientes obligaron a las empresas a invertir en nuevas capacidades antes de lo que esperaban. Un ejemplo: Johnson Controls dio a conocer una asociación de co-innovación con Microsoft para construir simulaciones de software de edificios, conocidos como «gemelos digitales». La nube y la computación de borde de Microsoft Azure han ayudado a Johnson a proporcionar sistemas de automatización para HVAC, seguridad y otros sistemas más rápido de lo que la industria normalmente esperaría tales soluciones.

«El ciclo de desarrollo se ha acelerado», señala Mike Ellis, director digital y de clientes del proveedor de 22 mil millones de dólares de sistemas de gestión de edificios.

Herring afirma que la mejora de la experiencia del cliente no había ocupado un lugar destacado en la agenda de RSM hasta la pandemia; ahora es lo más importante. La empresa ha añadido a su portal online una vista «de un vistazo» de la situación de los clientes con RSM.

4. La automatización frena la incertidumbre
La automatización de procesos robóticos (RPA, por sus siglas en inglés) puede mejorar la eficiencia de las tareas que normalmente realizan los humanos que trabajan en las oficinas. RSM, por ejemplo, utiliza RPA para recuperar la información financiera necesaria para las auditorías de los sistemas informáticos de los clientes, simplificando el trabajo que normalmente realizan los humanos, comenta Herring. La automatización también mitiga el riesgo en el que se incurre cuando los empleados no pueden acudir a las oficinas para recopilar los datos que requieren los auditores.

«Lo que sea que esté ofreciendo hoy como propuesta de valor es poco probable que sea óptimo en un futuro próximo porque las necesidades evolucionan muy rápido», indica Herring. «Las inversiones en tecnología son fundamentales para construir una sostenibilidad a largo plazo».

5. Los líderes de TI aprendieron a liderar con empatía
Los CIOs aprendieron a apoyar mejor emocionalmente a sus equipos, señala Mike Anderson, que hizo precisamente eso durante la pandemia mientras dirigía a 450 personas como CIO de Schneider Electric North America. En lugar de volar para dirigir grandes ayuntamientos para reunirse con el personal, Anderson realizó sesiones virtuales con grupos más pequeños y animó a sus líderes a hacer lo mismo.

Anderson también eliminó las reuniones de los viernes para frenar la fatiga de Zoom, y redujo el tamaño de los equipos en ciertas reuniones recurrentes si no era fundamental que asistieran. La idea, dice, es ofrecer a la gente más descansos para tener «claridad mental». Los efectos netos de tales esfuerzos son difíciles de cuantificar, pero las encuestas internas revelaron que el compromiso de los empleados subió al 88% en el 2020 desde el 74% en el 2019, anota Anderson.

Anderson trajo este enfoque terapéutico para liderar equipos al proveedor de software de seguridad Netskope, al que se unió recientemente como director digital y de información. Cuando Anderson se reunía virtualmente con los miembros de su equipo, se centraba en ellos como personas, en lugar de preguntarles por las funciones que desempeñan. «Las personas son primero personas», sostiene Anderson. «Si cuidas a las personas, ellas te cuidarán a ti».

6. El vuelo de la reunión con el cliente puede cancelarse ahora
Antes de la pandemia, Grobman, de McAfee, podía tomar un vuelo de Dallas a Phoenix para reunirse con un CISO durante una o dos horas, y luego dar la vuelta y volver a casa el mismo día. Al erradicar los viajes aéreos, el coronavirus prácticamente eliminó esta norma empresarial, convirtiendo las reuniones con clientes en virtuales y liberando así a los ejecutivos para que puedan dedicar más tiempo a otras tareas.

«Incluso cuando los problemas de salud se evaporen, vamos a ver una nueva normalidad», señala Grobman, y añade que los ejecutivos se cuestionarán si necesitan subir a un avión para visitar a un cliente.

7. Puede que ya no importe dónde residen los empleados
Con las empresas de todo el mundo demostrando que pueden apoyar fácilmente a los equipos remotos, las empresas también deben reconsiderar si tiene más sentido económico que los empleados se trasladen. Por ejemplo, si se puede encontrar un experto en IA con sede en Omaha, puede resultar más barato si se le deja trabajar desde casa, en lugar de trasladarlo a una localidad urbana más costosa. En general, esta tendencia podría dar lugar a una drástica reducción de costos y de bienes inmuebles para las empresas.

«Está claro que vamos a ver grandes cambios en la contratación», afirma Grobman.

Clint Boulton CIO.com

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