El nuevo mandato de habilidades de TI para el éxito digital

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Después de obtener una licenciatura en sistemas de información y de buscar trabajo durante dos años, Fidel Peters empezó a trabajar como conductor en el Brooklyn Hospital Center, repartiendo comidas y transportando muestras y medicamentos desde las distintas clínicas externas afiliadas al hospital. De vez en cuando, llevaba a los responsables de TI a las reuniones y aprovechaba la ocasión para hablar con un par de personas sobre su interés por un trabajo en TI.

Peters también tuvo un defensor en su supervisor, que sabía dónde residía su verdadera pasión y se volcó con Peters, acudiendo él mismo a TI. «Mencionó que ‘tengo un gran empleado y odio perderlo, pero está cualificado para trabajar aquí’, así que habló bien de mí», recuerda Peters. Eso llevó a una entrevista, y luego a un trabajo en el servicio de asistencia informática del hospital en el 2014.

Aproximadamente un mes después, Peters recibió una oferta de trabajo en un grupo de inteligencia empresarial recién formado y su principal responsabilidad era desplegar una nueva herramienta de informes web.

Hoy en día, Peters, que es el director de inteligencia empresarial del hospital, podría no haber tenido que esperar tanto tiempo para encontrar un trabajo de TI. La tan citada escasez de talentos informáticos ha hecho que los directores de informática y otros líderes se esfuercen por cubrir el vacío de competencias, mientras siguen aumentando sus iniciativas de transformación digital. Una forma clave de hacerlo es mejorar las competencias del personal interno.

Perfeccionar las habilidades para la transformación digital
Los CIOs están muy comprometidos con el desarrollo y la mejora de las competencias del personal existente en el marco de sus estrategias de talento para el 2021, según un informe de marzo de Gartner sobre los planes de talento de los CIOs.

Muchas de las habilidades que buscan para el éxito digital se centran en atributos organizativos y estratégicos, según el informe de CIO sobre el Estado del CIO en el 2021. Entre las habilidades necesarias se encuentran la integración/implementación de la tecnología (47%), la gestión del cambio (36%), la creación de estrategias/formulación de un plan de negocio digital (34%) y la gestión de proyectos (33%), según el informe.

Según otro informe de Gartner, más del 58% de las planillas informan de que se han producido «transformaciones de competencias» desde que comenzó la pandemia de la COVID-19. Las competencias de TI, que en los últimos años han puesto cada vez más énfasis en la visión empresarial, seguirán cambiando con la evolución de la mano de obra. Las nuevas formas de trabajar y una visión mucho más centrada en el cliente están cambiando la mentalidad y los comportamientos, afirma Lily Mok, vicepresidenta analista de Gartner. Hay un cambio en la forma de enfocar las necesidades del cliente, de fuera a dentro, en lugar de dentro a fuera», afirma.

Si a esto le sumamos el cambio en la forma en que los empleados colaboran trabajando más allá de las fronteras y adaptando su mentalidad a una de constante aprendizaje, reaprendizaje y adquisición de nuevas habilidades, anota Mok.

«Se trata de adaptabilidad y agilidad. No se trata solo de aprender nuevas habilidades, sino de mejorar la forma en que hacemos las cosas de manera diferente», señala, y añade que esto incluye tanto las habilidades blandas como las tecnológicas. «Hay que contratar por competencias, se puede formar por habilidades».

Encontrar el talento oculto en el interior
Como descubrió Peters, los trabajadores de TI de hoy deben tener una mentalidad de crecimiento y ser adaptables al cambio. El jefe de Peters, Sam Amirfar, CIO del Brooklyn Hospital Center, busca ahora mismo analistas de SQL que puedan analizar los datos sanitarios electrónicos que tiene el hospital, y que sepan manejarse en las bases de datos. De este modo, pueden facilitar el acceso del personal a ellas, anota.

Esto se debe a que Amirfar quiere pasar a un modelo de autoservicio «y enseñar [a los empleados] a pescar, en lugar de que nosotros demos el pescado. Eso alivia los recursos», agrega.

Amirfar tiene el reto añadido de ser un «hospital comunitario rodeado de grandes hospitales, con salarios limitados». Promover desde dentro, como hizo con Peters, ha resultado eficaz.

Tras incorporarse a TI, Peters fue enviado a formarse en SQL y luego en Epic, el sistema de historia clínica electrónica del Brooklyn Hospital Center, y ahora dirige el grupo que lo gestiona. Peters también construyó un sistema de gestión de camas. «Antes de esta aplicación, no sabíamos quién estaba en cada cama», sostiene Amirfar. «Tiene todo el hospital por planta, sexo y un recuadro alrededor de cada cama que le dice si son COVID-positivos o -negativos o -sospechosos».

Aunque el salario de Peters ha aumentado en consonancia con sus habilidades, como líder de TI invertido en la mejora de las habilidades de alguien durante varios años, Amirfar está «siempre preocupado de que uno de los tipos más grandes se acerque y se lo lleve», señala. «Siempre es una lucha».

Peters no es una anomalía. Amirfar dice que otro empleado cuyo trabajo era aparcar coches es ahora becario de informática. Hay «múltiples casos de personas» en TI que empezaron haciendo mantenimiento básico de PC, y que ahora toman clases en una web de formación interna para recibir certificaciones de Cisco.

«Uno ha sido ascendido a trabajar en redes y gestiona bases de datos», comenta Amirfar. «Tenemos muchos ejemplos de personas que se forman y ven vídeos y obtienen la certificación, y ascienden en el escalafón haciendo eso. Es como el pequeño motor que pudo».

Amirfar señala que le haría la vida mucho más fácil encontrar personas con una mezcla de habilidades blandas y técnicas, pero no puede permitirse ese lujo. «Tengo un número finito de puestos que puedo contratar en TI y me mantengo al día con el desgaste». Encontrar personas con conocimientos técnicos es «como la grasa de las ruedas. No puedo permitirme la grasa, así que compro ruedas para que las cosas funcionen».

Reajustar una planilla global
En Cisco, el enfoque de TI es «reimaginar la experiencia del cliente», y la CIO del Grupo, Jacqui Guichelaar, dice que su prioridad sigue siendo encontrar personas con habilidades en la experiencia del cliente, la experiencia del socio y la experiencia del empleado.

Como Guichelaar es responsable de toda la infraestructura tecnológica y el desarrollo de aplicaciones dentro de la empresa global, ha desarrollado un marco de nueve competencias y habilidades necesarias para el futuro. Entre ellas se encuentran «las habilidades y el talento que pueden vincular la estrategia del negocio y el análisis de los procesos, con la forma en que diseñamos los procesos futuros y cómo eso crea nuevos datos y una arquitectura empresarial», afirma.

Estas habilidades son muy demandadas «porque cualquier empresa que se esté transformando necesita personas que puedan traducir los procesos empresariales a los sistemas y datos de TI», afirma Guichelaar. Si una organización puede trasladar la «nueva y moderna forma de comunicarse con los clientes», así como la experiencia del cliente, de los procesos empresariales a los sistemas informáticos, «entonces ha cambiado radicalmente».

Las otras habilidades «obvias» que busca Guichelaar son personas con experiencia en la creación de aplicaciones nativas en la nube, así como habilidades en ingeniería de fiabilidad del sitio, agilidad y DevSecOps, automatización, orquestación, programación, microservicios y contenedores.

Para mí, los datos son el centro de todo lo que una empresa debe hacer por sus clientes», afirma. «Sí necesitamos entender nuestros datos y cómo aprovecharlos mejor para los clientes, por lo que el big data y la analítica es una de las mayores» habilidades que necesita Cisco.

Las habilidades de Agile y DevSecOps permitirán a las TI de Cisco seguir avanzando hacia modelos basados en Scrum, con maestros de Scrum y pequeños equipos que trabajan de forma ágil, anota Guichelaar. «Cuanto más pueda construirse esa estructura, más se podrá avanzar a velocidad. Ya no hay que esperar tres, seis o nueve meses para los nuevos sistemas. Literalmente, estamos construyendo, lanzando, optimizando: es un esfuerzo más en tiempo real que hace 10 años».

Con una fuerza de trabajo cada vez más descentralizada, la ciberseguridad y la arquitectura de seguridad «es definitivamente mi primera [prioridad], si no está entre las tres primeras», comenta. «Así que cada vez más, estamos invirtiendo en seguridad».

Incluso una empresa del tamaño de Cisco está proporcionando formación y recualificación a los empleados actuales, además de la contratación externa, dada la escasez de talento. «Todos son un reto», señala Guichelaar sobre qué puestos son los más difíciles de cubrir, aunque menciona la seguridad, la analítica de big data y la traducción de la transformación digital entre los más difíciles.

Invertir en formación para cubrir las carencias
Bill Cassidy, que fue ascendido a CIO de New York Life a finales de marzo, ha retomado el camino de la digitalización de la empresa, que dura ya varios años. Sus iniciativas incluyen el aumento de las capacidades de autoservicio de los clientes en los sitios web de New York Life y otros canales.

Como la pandemia aceleró los planes de muchas organizaciones para digitalizar los procesos, la competencia por el talento digital ha aumentado, comenta. «Por lo que hemos visto y oído, la escasez más significativa se da en las habilidades de ingeniería profunda necesarias para aprovechar mejor las grandes plataformas digitales populares como Salesforce y Adobe, para crear una arquitectura de ecosistema digital y para ofrecer una estrategia digital y un análisis de negocio.»

Al igual que Amirfar y Guichelaar, el perfeccionamiento de la base de empleados existente forma parte de la estrategia de Cassidy para conseguir habilidades. «La empresa ofrece programas de aprendizaje y desarrollo profundos y eficaces, y los empleados de nuestra organización tecnológica también se benefician de los estipendios de aprendizaje que ofrecemos», afirma. Estas iniciativas están diseñadas para ofrecer a los actuales talentos oportunidades de perfeccionamiento «para que sean capaces de asumir funciones nuevas e interesantes».

También señala que hay necesidades de competencias «tanto en la dimensión organizativa como en la técnica». Por ejemplo, «crear un sistema de contabilidad es un reto para los tecnólogos a los que no se les ha explicado el uso final», afirma Cassidy.

Los profesionales de TI también deben comprender «el ‘arte de lo posible’ utilizando herramientas y flujos de trabajo digitales para asociarse eficazmente con las partes interesadas internas y, en última instancia, proporcionar el máximo valor a los clientes de la empresa», afirma.

El equipo informático soñado
Si Amirfar pudiera construir el equipo de TI soñado en el Brooklyn Hospital Center, incluiría personas con habilidades «lo suficientemente robustas» para ayudar a los usuarios finales, con la mitad trabajando a distancia y la otra mitad in situ, y luego rotarían, sostiene.

También querría un grupo central de especialistas en redes para garantizar que todo esté supervisado con toda la información que necesitan para que los sistemas funcionen sin problemas. El equipo también incluiría una planilla de analistas de historias clínicas electrónicas que puedan realizar actualizaciones y modificaciones en función de las demandas de los usuarios y los cambios normativos. Además, Amirfar contaría con un pequeño grupo de administradores responsables de «la elaboración de presupuestos, la gestión y la reflexión sobre los procesos para el futuro».

El equipo soñado por Cassidy en New York Life estaría formado por personas con «una relación profunda y totalmente alineada con los socios comerciales internos», señala. «Esto implica contar con tecnólogos que sean capaces de tender puentes entre estas relaciones de manera muy eficaz y asociarse para crear metas unificadas y establecer los objetivos necesarios para alcanzarlas».

El equipo también incluiría personas con «profundos conocimientos de ingeniería y arquitectura relacionados con las plataformas clave», afirma. «Según nuestra experiencia, todo esto, apoyado por una gestión eficaz del programa y del proyecto, se une para obtener resultados satisfactorios».

Guichelaar quiere esa mezcla tan importante de conocimientos tecnológicos y personas con «la cultura adecuada» en su equipo. «Tengo que conseguir que miles de personas estén alineadas con seis grandes programas de transformación. Si lo hacemos bien, transformaremos Cisco», señala. «Me centro en los resultados y luego vienen las grandes cosas. Así que está construyendo un equipo con el mismo sentido inquebrantable de propósito».

En cuanto a Peters, que acaba de terminar un máster en análisis de datos, dice que «no está encerrado» en quedarse en la sanidad, pero que hay más cosas que quiere hacer en el Brooklyn Hospital Center.

Con las disparidades en la atención sanitaria que COVID sacó a la luz, sostiene, Peters quiere utilizar sus habilidades para conseguir que el hospital «esté más organizado en la gestión de la atención sanitaria de la población» para asegurar que el personal tenga la capacidad de encontrar a los pacientes que necesitan atención en diferentes etapas de sus vidas.

Por ejemplo, quiere ayudar al personal a encontrar a las personas con diabetes para asegurarse de que reciben las citas y las pruebas adecuadas. Para ello, Peters quiere aprender Python y varios marcos de aprendizaje automático para construir algoritmos.

«Lo que me interesa (…) es [ayudar] a los gestores de la atención», dice, para que «los médicos puedan encontrar a las personas a las que tienen que llegar investigando».

Esther Shein CIO.com

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