Tomar decisiones difíciles que desagraden a alguien forma parte de la responsabilidad de un líder. Y, a menudo, la propia capacidad de manejar situaciones espinosas define su crecimiento profesional.
He aquí algunas de las decisiones impopulares más comunes que tienen que tomar los CIO y la mejor manera de manejarlas.
1. Imponer la gobernanza donde antes no la había
Esto es lo que tuvo que hacer Anderson para resolver el problema de Salesforce de Netskope. En muchas empresas, especialmente en las de rápido crecimiento, las aplicaciones son gestionadas por los departamentos que las utilizan. «Las ventas tienen sus propias herramientas y el marketing las suyas, al igual que el servicio de atención al cliente. Pero hay intersecciones en las que, si las cosas no se hacen bien, pueden perjudicar el trabajo de los demás», dice Mike Anderson, CIO y director digital del proveedor de seguridad en la nube Netskope. «Esa es la situación en la que nos encontramos, con un solapamiento entre los equipos de ventas y de asistencia».
Esto llevó a Anderson a tomar una decisión impopular. «Tuve que pedir a nuestro equipo de asistencia, que estaba migrando a una herramienta de Salesforce, que pusiera la migración en espera, aunque ya habían adquirido las licencias necesarias. Teníamos que redefinir primero el uso y la gestión de la herramienta Salesforce Opportunity».
El CIO de Netskop había estado evaluando las dos alternativas: continuar con la migración, arriesgándose entonces a no dar soporte a los clientes de forma efectiva, o mantener las licencias «en espera» para avanzar en la secuencia correcta. «Dejar en suspenso la implementación del soporte fue doloroso, pero mucho menos doloroso que tener clientes a los que no podíamos dar soporte», señala Anderson.
2. Decir no a las nuevas tecnologías
Por regla general, a los responsables de TI les encanta implantar nuevas tecnologías. Pero hay ocasiones en las que el «no» es la mejor respuesta a una petición de nueva tecnología. Esto podría deberse a que la tecnología deseada no es lo suficientemente segura o robusta para la empresa, o porque no se integraría bien con los sistemas existentes. Puede ser que los beneficios de la tecnología no merezcan los recursos informáticos que requiere. O puede ser que sea una gran idea, pero menos prioritaria que otras iniciativas más urgentes.
«Este es el tipo de conversación difícil más común entre yo y otros líderes empresariales», dice Chris Conry, CIO de la empresa de software de colaboración Fuze. «A veces, un colega de la empresa propone algo que percibe como muy importante, pero no se ajusta a las prioridades que ya están en marcha y para las que ya se han alineado los recursos de TI. Por lo tanto, hay que responder que su prioridad no coincide con la del departamento de informática, que debe esperar o posiblemente externalizar ese servicio solicitado.»
Para manejar estas situaciones, según Conry, es importante ser extremadamente empático con las necesidades de los demás directivos de la empresa. «Me aseguro de que sepan que estoy escuchando y que entiendo por qué esa petición es importante para ellos», dice. «Al mismo tiempo, soy sincero en cuanto a las prioridades y a lo que realmente se puede conseguir con su petición».
Decir que no puede ser especialmente difícil cuando la persona que hace la petición es un alto ejecutivo, como nos cuenta Cathy Southwick, CIO de la empresa de almacenamiento de datos Pure Storage. «Cuando se importa una tecnología de videochat, lo último que se quiere hacer es personalizarla», explica. «Pero un ejecutivo de alto nivel quería precisamente eso, que el software se lanzara inmediatamente cuando alguien entrara en una sala de conferencias». Aunque esto era técnicamente posible, Southwick sabía que los recursos informáticos necesarios para crear y mantener esta personalización serían enormes, y el resultado no justificaba el esfuerzo.
Así que lo explicó exactamente así. «Sugerí que si tengo un dólar para gastar, quiero invertirlo en algo que mejore nuestro negocio o la experiencia del cliente», recuerda. «Se lo expliqué con «sus» palabras, pensando en las inversiones que hacemos en el producto, y eso fue convincente».
3. Gastar dinero en algo que no tiene beneficios evidentes
Los ejecutivos de las empresas se entusiasman con la implantación de una nueva tecnología digital que les proporcionará mejor información de ventas u ofrecerá a los clientes nuevas funciones. A nadie le entusiasma invertir millones en un proyecto cuando el resultado final, desde la perspectiva del usuario, no va a cambiar en absoluto.
Sin embargo, el departamento de TI tiene que realizar regularmente inversiones en este sentido, para actualizar o proteger la infraestructura. A veces, el departamento de TI incluso tiene que gastar dinero para pagar la deuda tecnológica.
«La gente pide X, pero lo que realmente quiere es X más Y más Z», dice Anderson, de Netskope. «Así que los equipos se apresuran a reunir toda esta funcionalidad, y lo que inevitablemente ocurre es que el trabajo realizado rápidamente se convierte en un problema, con el tiempo».
Eso implica volver atrás y arreglar las cosas más tarde. «Si la gente no paga sus cuotas sobre la marcha, se llega al punto de tener que parar y corregir los errores o ineficiencias que se han acumulado».
Es un estancamiento que no atrae a los empleados de TI, que preferirían construir algo, ni a los usuarios, que están ávidos de nuevas funciones. «Así que es mejor evitar llegar a este punto», dice Anderson.
¿Cómo explicar a la dirección la necesidad de invertir en algo sin beneficios evidentes para el usuario? «Animo a los clientes a que lo hagan por analogía», dice Tina Nunno, vicepresidenta de Gartner. Por ejemplo, a un director de informática que llevaba unos meses trabajando en una empresa se le pidió que hablara al consejo de administración sobre sus planes para el futuro. «Sólo mostró una diapositiva: era una foto de una casa construida sobre zancos en la playa», recuerda Nunno. El director de informática dijo a la junta: «Este es el aspecto de nuestra tecnología. Tenemos una casa y está en pie, pero está construida sobre nada porque no hemos invertido en infraestructuras. Así que si viene una ola más alta de lo normal, se colapsará. Mi plan para los próximos dos años es construir los cimientos».
Ha funcionado. El consejo no sólo aprobó la inversión, sino que siguió hablando de ese tobogán años después. Sobre todo para decir «estuvimos en esa situación, hoy no estamos en esa situación».
Otro enfoque eficaz es «encontrar y luego destacar los beneficios empresariales de un proyecto de infraestructura o mantenimiento», dice Rich Penkoski, vicepresidente de Deloitte Consulting. Cita el ejemplo de una empresa financiera que necesitaba sustituir su sistema financiero principal. «Era un proyecto muy importante, y la nueva infraestructura crearía un entorno seguro en el que probar algunas tecnologías de inteligencia artificial», dice Penkoski. «El CIO lo recalcó al consejo, que aceptó el proyecto entendiendo la importancia de la infraestructura a través de esas pruebas piloto».
«Todo proyecto, incluso un proyecto de infraestructura, tiene un valor estratégico, de lo contrario el CIO no lo propondría», añade. «Pero tiene que ser capaz de comunicar ese valor a la estrategia empresarial».
4. Pedir más dinero
Es un problema con el que casi todos los directores de informática tienen que lidiar en algún momento. «¿Pido más dinero? ¿Cuándo lo pido? ¿Cuánto pido? ¿Lo pido aunque sepa que no hay voluntad de invertir más presupuesto en TI?», dice Nunno.
Según Southwick, la clave para conseguir más dinero es ofrecer una imagen completa de hacia dónde se dirigen las TI y cuánto costarán. «Esto también significa predecir qué se necesitará y cuándo», señala. «Cuando el director de informática se enfrenta al director financiero o a los colegas de la empresa, tiene que empezar por el panorama general explicando «lo que tenemos hoy y lo que necesitaremos». Y darles la oportunidad de participar en la consecución de los objetivos».
5. Empujar a una empresa a cambiar más rápido
La tecnología cambia rápidamente, pero no todas las empresas están preparadas, dispuestas o son capaces de absorber el cambio al mismo ritmo. «A muchos CIO les gustaría empujar a sus empresas a implantar más rápidamente las tecnologías que consideran estratégicas», dice Nunno. «Pero tienen que preguntarse si los cambios beneficiarán realmente a la empresa y no la estresarán más allá de lo razonable».
La mejor manera de convencer a una empresa de que cambie de ritmo es «utilizar pruebas, no datos», añade. Por ejemplo, pruebe una nueva tecnología como experimento con un pequeño grupo de empleados o clientes. Una vez que los gestores y usuarios hayan visto que la tecnología funciona a pequeña escala, podrían inclinarse por probarla a mayor escala.
A veces merece la pena impulsar el cambio, aunque no te gusten las consecuencias. Nunno recuerda a un CIO «transformador» contratado por una empresa que necesitaba desesperadamente modernizar su tecnología. El CIO empezó pidiendo a la empresa que se comprometiera a duplicar su presupuesto de TI en los próximos dos años. Esto implicaba que ningún otro departamento de la empresa tendría un aumento de presupuesto durante ese tiempo.
El resultado: «La empresa tuvo más éxito», dice Nunno. «Y el CIO se fue, porque eso es lo que hacen los CIOs transformadores: hacen muchos cambios, toman decisiones impopulares, arreglan cosas. Y después de hacerlo, se van, porque eso es parte de su función».
Redacción CambioDigital OnLine
