Innovando después de la crisis

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Aunque las restricciones de la COVID empiecen a levantarse, los equipos de TI pueden tener poco respiro del vertiginoso ritmo que han mantenido durante la pandemia para orquestar el cambio técnico. Y es que la mayoría de los ejecutivos de TI no creen que el polvo se haya asentado del todo, sino que consideran que la próxima fase de TI está preparada para la innovación.

«Creemos que todavía hay mucha más disrupción, y vemos cambios en la adopción temprana de cosas como la robótica y la entrega», señala Joseph Park, director de innovación de Yum Brands, empresa matriz de KFC, Taco Bell y Pizza Hut. «Lo que esto significa para nosotros es una duplicación de nuestra cartera de innovaciones».

Muchos líderes tecnológicos se han subido a la ola del cambio rápido y reactivo durante más de un año. En muchos casos, han podido demostrar lo que se puede conseguir con ciclos más rápidos y menos burocracia.

A medida que la pandemia se aleja en nuestro espejo retrovisor, la innovación más estratégica está de nuevo preparada para despegar. La diferencia ahora es que los líderes tecnológicos deben mantener este ritmo exponencialmente más rápido reimaginando sus estrategias de innovación, extendiendo sus modelos operativos y ampliando sus capacidades.

«COVID aceleró la innovación debido al riesgo de no tener un modelo de negocio futuro», afirma Michelle Bazargan, directora senior de estrategia e innovación del grupo de investigación de CIO de Gartner. «Ahora ha cambiado todo el panorama», no solo la tecnología, sino las preferencias de los clientes y las nuevas formas de hacer negocios. «No quieren ser otro Blockbuster».

La mitad de los 600 CIOs encuestados por Gartner en América del Norte dicen que han aumentado la financiación para la innovación digital post-COVID, y el 25% dicen que han asegurado la financiación adicional para la TI experimental o «de riesgo».

A continuación, los responsables de TI describen seis formas de poner en marcha la innovación después de la COVID.

1- Modelar las tiendas físicas en un laboratorio digital para probar la innovación a escala
El año pasado, el equipo de innovación de Yum Brands no pudo visitar físicamente sus tiendas para probar una nueva tecnología que mejorara la eficiencia del drive-thru, por lo que creó un laboratorio digital que modelaba las operaciones de las tiendas utilizando muestras de video, audio y datos de transacciones en el punto de venta para examinar la nueva tecnología de forma virtual.

«Lo que empezó como una solución para el acceso a la tienda física, se convirtió en una solución a escala», señala Park.  El proceso de prueba de la nueva tecnología en una tienda solía durar entre seis y ocho semanas, e implicaba encontrar un franquiciado voluntario y desplazarse a la ubicación de la franquicia para instalar y probar el software. Con los conjuntos de datos de muestra a los que las empresas pueden acceder en una zona segura, el proceso dura ahora aproximadamente una semana.

Es más, la empresa está trabajando ahora con una docena de startups en varias tecnologías que se están probando simultáneamente en 100 tiendas de varios mercados. «Podemos ver si alguien tiene una precisión del 95% o del 70% con su tecnología» a partir de los datos, lo que hace que encontrar a los ganadores sea mucho más rápido, señala Park. «Probablemente estemos trabajando cuatro veces más rápido para poder evaluar las tecnologías», añade.

2- Creación de equipos de ingeniería de alta velocidad
En TIAA, el trabajo a distancia ha consolidado lo mucho más rápidos y productivos que pueden ser los equipos de tecnología cuando aprovechan la nube. «La nube nos permite compartir software, pruebas de patrones y herramientas», sostiene Scott Blandford, director digital de la firma de servicios financieros, que sabía que, si podía conseguir que las cuatro mil personas de su equipo aprovecharan estas ventajas para trabajar de forma diferente, «eso sería un cambio masivo para nosotros».

Blandford puso en marcha un programa de aprendizaje de ingeniería de alta velocidad en el que el personal interno de TI con profundos conocimientos en áreas específicas, desde la liberación rápida a la contenerización para aprender a operar en plataformas de función como servicio, crearía y presentaría cursos de formación a distancia para sus compañeros.

Inició el programa con un evento de aprendizaje simultáneo. Todas las personas de su organización tecnológica, independientemente de su capacidad de codificación, se conectaron al mismo tiempo y asistieron a una breve sesión de codificación. Cada uno de ellos escribió un breve programa en Python, lo cargó en un contenedor, e hizo un lanzamiento rápido por sí mismo. «Era una forma de mostrar a todo el mundo que también puede hacerlo. La informática no es tan nefasta», comenta Blandford. El programa de ingeniería de alta velocidad ha crecido hasta los 60 temas, y el personal ha completado 25 mil cursos.

El uso a gran escala de técnicas de liberación rápida, por ejemplo, ha dado lugar a saltos en la innovación. «Se trata del ritmo y de poder aprender más rápidamente en los ciclos», anota Blandford. «Cuando solo se puede hacer un lanzamiento al mes, es una barrera incorporada al aprendizaje, porque 12 lanzamientos significan 12 oportunidades de mejora. Pero cuando puedo publicar cada semana si quiero, puedo tener 52 oportunidades de aprender. Además, nuestros dólares se estiran más, así que podemos hacer más con menos dinero».

La nueva forma de trabajar también da a su gente más oportunidades de «componer», indica Blandford. «No tengo que construirlo todo yo. Puedo componer [el código] a partir de cosas que otras personas han construido interna o externamente», y compartir la innovación más fácilmente.

3- Construir ecosistemas de innovación
Según Bazargan, de Gartner, algunos CIOs están encontrando una forma más rápida de entrar en nuevos mercados o industrias aprovechando los ecosistemas externos.

«Los días en los que se hacía innovación dentro de las cuatro paredes de una organización están prácticamente acabados, porque ahora hay muchos cambios en el mercado», señala Bazargan. «Los ecosistemas de innovación abierta son el futuro: trabajar con startups, aceleradores, escuelas y universidades», incluso con otras industrias o sectores para establecer un intercambio de valor mutuo tanto para la ideación como para la ejecución.

En octubre, Microsoft puso en marcha su iniciativa Azure Space, un conjunto de productos y asociaciones diseñadas para posicionar a Azure en la parte del mercado de la nube relacionada con la conectividad y la computación espacial y satelital. Microsoft se asoció con empresas de satélites, la más reciente Space X, para ofrecer conectividad por satélite a cualquier usuario que requiera computación de alta velocidad en lugares remotos.

Estos ecosistemas requieren que los ejecutivos cambien su mentalidad sobre la innovación, advierte Bazargan. En lugar de una estrategia de vigilancia, de dentro a fuera, los ecosistemas de innovación requieren una voluntad de compartir los beneficios, la inteligencia y el control. Sin embargo, la recompensa es un mayor nivel de innovación, afirma.

4- Incorporar más expertos externos
En la segunda ronda de un plan estratégico de cinco años, el director de informática de Sunbelt Rentals, JP Saini, se dio cuenta de que lo que llevó a la empresa de alquiler de herramientas industriales y maquinaria pesada a alcanzar los seis mil millones de dólares de ingresos no la llevaría al siguiente nivel. «Se necesita un espíritu empresarial a escala», anota.

Rebautizó el departamento de TI como un equipo de innovación tecnológica, con 10 áreas de práctica específicas que se centran en la omnicanalidad/el comercio electrónico, la experiencia del cliente, la arquitectura empresarial, el diseño digital, los datos y el análisis, entre otros. También trajo a veteranos de fuera del sector para dirigir cinco de las áreas de práctica, y el resto se cubrió con promociones internas.

La fórmula 50-50 inyectó una nueva base de conocimientos y «un poco de presión de grupo» a los equipos, comenta Saini, pero también aportó confianza. «Somos capaces de movernos más rápido, de hacer un ciclo general entre 10 líderes, y de pasar rápidamente de una mentalidad tradicional de gestión de proyectos a una organización ágil basada en productos con claridad de misión».

5- Fusión de la innovación descendente y ascendente
En el Centro Oncológico MD Anderson de la Universidad de Texas, la innovación es un proceso muy colaborativo y a veces lento. COVID sirvió de catalizador para la innovación al acelerar la toma de decisiones y movilizar los recursos con mayor rapidez para hacer las cosas. Ahora que la urgencia ha pasado, la directora de innovación, Rebecca Kaul, no tiene planes de dejar de lado los marcos que las TI utilizaron para impulsar rápidamente un método ágil de funcionamiento.

«Estamos inculcando en la institución la noción de entrega ágil, en la que nada está grabado en piedra, nos estamos moviendo, empujando, aprendiendo e iterando», anota. «Seguimos obteniendo perspectivas e involucrando a más y más personas, pero no es un proceso lineal de obtener todas las perspectivas, definir exactamente lo que es y luego mejorarlo. Mejoramos el concepto y seguimos iterando y comprometiéndonos y evolucionando mientras avanzamos simultáneamente».

Es más, en lugar de la innovación de base, de abajo a arriba, o de los mandatos de innovación de arriba a abajo, ahora se encuentran en algún punto intermedio, sostiene Kaul. La participación directa de los ejecutivos «junto con la innovación ascendente nos permite actuar con mayor rapidez». Ambos se encuentran en el medio de una manera mucho más productiva», añade. «Una vez que tienes el apoyo de base, estás consiguiendo ese patrocinio institucional».

6- Establecer asociaciones significativas con la alta dirección
Las organizaciones más innovadoras tienen una verdadera asociación entre los jefes de información, los jefes digitales y los jefes de innovación, con una interacción diaria, anota Bazargan. «Muchas organizaciones están pasando por muchas dificultades porque muy rara vez las organizaciones están configuradas de forma ágil; en su mayoría son silos. Esto lleva a solapamientos entre el CIO, el CDO y el director de innovación». Sin esta relación, los CIO con una mentalidad operativa suelen probar una nueva tecnología, pero dejan a los directores generales preguntando cómo monetizarla, afirma.

Sin duda, hay aspectos políticos que intervienen a la hora de determinar quién debe tomar la iniciativa, como quién tiene el asiento adecuado en la mesa, quién puede impulsar la agenda y quién cuenta con la aprobación del equipo directivo.

«Los CIOs que saben de negocios lo están haciendo muy bien», señala, no solo desde una perspectiva tecnológica, sino desde una perspectiva de negocios y liderazgo. «Así es como va a evolucionar el futuro del CIO».

Stacy Collett CIO.com – CIOPeru.com

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