6 trampas en la gestión de TI que deberíamos evitar

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El liderazgo en TI es un trabajo desafiante. Además de idear estrategias tecnológicas que creen el máximo valor para el negocio con un presupuesto, hay que establecer y motivar a un equipo altamente productivo capaz de abordar una amplia gama de problemas técnicos mientras ejecuta su visión de las TI.

A veces, la naturaleza abrumadora de este trabajo puede llevar incluso a los mejores líderes de TI a sucumbir a hábitos y filosofías de gestión que, en apariencia, parecen abordar una necesidad apremiante pero que, en última instancia, perjudican a su departamento más que lo benefician.

Los siguientes seis enfoques comunes para abordar los problemas de gestión de TI son exactamente el tipo de trampas de las que quiere evitar caer en la dirección de sus equipos.

El guardián de la puerta
Como observó el célebre especialista en gestión del siglo XX, Kurt Lewin, los guardianes toman la decisión final sobre quién está «dentro o fuera». Al proteger firmemente la «fortaleza informática» de los intrusos no deseados de la empresa, este tipo de líder considera que las capacidades desbloqueadas por su departamento son la clave de la innovación y el éxito, observa Brian Jackson, director de investigación y analista de la empresa de investigación informática Info-Tech Research Group.

Aunque el control de las puertas puede parecer un medio para garantizar la integridad y el valor de las TI, especialmente ante las interminables -y a veces superfluas- peticiones de las empresas, en última instancia se convierte en una trampa tanto para las TI como para su carrera.

En lugar de tratar de asociarse con la dirección de la empresa, el guardián trata de controlar y limitar el acceso a los recursos de TI. Desde el punto de vista del gatekeeper, no es responsabilidad de TI aprender más sobre el negocio y averiguar cómo ayudar a los líderes empresariales a alcanzar sus objetivos. En cambio, es la empresa la que debe entender cómo funciona la tecnología y el papel que puede desempeñar en la consecución de sus objetivos empresariales.

Jackson señala que los responsables de las puertas también están obsesionados con demostrar que sus equipos están muy ocupados, sin preocuparse realmente de si el trabajo está conduciendo a resultados positivos para la empresa. «Estos directivos se centran en el control de la productividad, midiendo las métricas relacionadas con la infraestructura y el número de horas que trabajan los empleados», explica. Es un estilo de gestión de mando y control que demuestra una falta de confianza en el equipo. «Esperan que sus empleados estén presentes en el entorno de la oficina de 9 a 5 y «marquen el reloj» de las horas trabajadas para demostrar que cumplen con sus obligaciones laborales», afirma Jackson.

Los equipos de TI que tienen la mala suerte de trabajar a las órdenes de un guardián suelen recibir el mensaje de que la empresa no respeta su departamento, señala Jackson. «Sienten que solo se espera que cumplan con las solicitudes y que realicen un trabajo que no parece técnicamente viable, porque el negocio no los involucró en su planificación hasta el último minuto posible». La reacción típica de TI a esta relación defectuosa es rechazar las solicitudes esenciales del negocio por estar «fuera de alcance» o ser «imposible de integrar», lo que obliga a los líderes empresariales a encontrar otro camino para crear las capacidades técnicas que necesitan para seguir siendo competitivos.

El resultado es una oportunidad perdida para que el departamento de TI se involucre en proyectos innovadores directamente vinculados a la creación de ingresos. El departamento de TI seguirá siendo visto como un centro de costos y un departamento que se dedica a «mantener las luces encendidas», anota Jackson. Mientras tanto, en lugar de apoyar el crecimiento del negocio, los responsables de las puertas tienden a seguir obsesionados con la mejora de las métricas relacionadas con el tiempo que pasan en el trabajo y con la eficiencia de la infraestructura, lo que conduce a resultados que generalmente son de poco interés para el negocio. «La rigidez en la medición de la productividad se traducirá en experiencias negativas para los empleados y en un menor compromiso de éstos, lo que en última instancia reducirá la productividad», explica.

En lugar de actuar como guardianes, los líderes de TI deben servir como «abridores de puertas» que buscan ayudar a sus socios de negocios tomándose el tiempo para entender sus principales prioridades y proyectos, sostiene Jackson. Los CIO eficaces «conocen los objetivos de la empresa y trabajan para que las TI sean una parte constructiva del camino para alcanzarlos», observa. Un líder de TI comprometido con el negocio también anima a su equipo a participar en grupos multifuncionales y a dedicar tiempo a nuevos proyectos que estén directamente vinculados a los ingresos. «Buscan automatizar o externalizar las operaciones de TI no estratégicas, como el mantenimiento de la infraestructura».

Microgestión obsesiva
Gran parte de TI consiste en ejecutar los detalles, pero obsesionarse con la perfección de TI puede llevar a la microgestión, que destruye la iniciativa individual y la confianza, ingredientes clave para fomentar la creatividad y la innovación del equipo, señala Alberto Ruocco, CIO de West Monroe, una empresa de consultoría de negocios y tecnología. Los equipos de TI prosperan cuando se les presentan resultados específicos, principios rectores claros, y la libertad de asumir riesgos y ser creativos. La microgestión impide todo esto.

Ruocco afirma que todos sus equipos colaboran para construir los principios rectores del departamento. «Establecemos expectativas claras sobre cómo queremos trabajar juntos y cómo trabajaremos con nuestros socios comerciales», anota. «Nos basamos en principios ágiles para estructurar nuestro trabajo y en la cadencia para aportar valor». Se anima a todo el personal de TI de West Monroe a asumir riesgos y explorar opciones tecnológicas y de arquitectura para llegar a soluciones que prometan aportar el máximo valor a los clientes y empleados de la empresa.

Ruocco admite que puede ser un reto ignorar el flujo constante de nuevas ideas de gestión que prometen transformar el negocio y las TI, pero prefiere mantener las cosas simples. «En West Monroe, a menudo utilizamos la expresión «Ejecutar los fundamentos brillantes», comenta, señalando que la demanda de las organizaciones de TI es constante y siempre supera la capacidad. «En este contexto, un enfoque en lo básico y una ejecución consistente y de alta calidad de los principios y prácticas básicas gana el día».

Exceso de gestión sin intervención
Los líderes conscientes de las desventajas de la microgestión a menudo pueden caer en su opuesto: una gestión excesivamente despreocupada, que, a su manera, puede ser igual de destructiva para las operaciones y el rendimiento de las TI. Mientras que trabajar bajo un líder que microgestiona puede ser agotador y exasperante, trabajar bajo un líder no involucrado puede ser igual de frustrante.

«Un enfoque demasiado distante puede hacer que la gente se aleje de la visión y los objetivos del equipo, y produzca resultados que no son los necesarios para el máximo éxito de la empresa», explica Tim Chadwick, CISO de LINQ, una empresa de software que sirve al mercado empresarial de K-12. «También puede llevar a los equipos a apresurarse para cumplir con los plazos, a un retraso en la toma de decisiones, a una falta de responsabilidad y a guerras territoriales dentro de los distintos equipos y departamentos», advierte.

Desde el punto de vista de la gestión, las TI no son muy diferentes de cualquier otro segmento empresarial. «Los informáticos deben tener objetivos medibles y una visión de lo que más importa a la empresa, y cuál es su papel en sus logros», afirma Chadwick. «El equipo de TI de una organización no solo debe ser el facilitador de los objetivos de la empresa, sino que también debe ser el principal impulsor de la innovación».

La tecnología cambia y mejora constantemente, y la seguridad de la información requiere vigilancia y concienciación, afirma Chadwick. «Un liderazgo sin manos puede dar lugar a un equipo de TI incapaz de seguir el ritmo, lo que repercute en otros segmentos del negocio, afectando así a toda la empresa».

Un líder de TI experto establecerá una estructura, unos objetivos y unas medidas, y luego utilizará estos elementos para ayudar a guiar a su equipo. Encontrar un equilibrio entre la no intervención y la microgestión es la clave, explica Chadwick. «Los empleados necesitan la libertad de pensar y actuar de forma independiente para poder innovar», afirma. «Sin embargo, también necesitan sentirse apoyados y que no se les haya abandonado a su suerte».

Parálisis del análisis
La informática es una disciplina analítica que requiere la capacidad de desglosar problemas complejos y construir sistemas complejos para resolverlos. Pero analizar en exceso los problemas y posponer las decisiones críticas, puede convertirse en una trampa en la que es fácil caer, observa Don Logan, CIO de la empresa de contabilidad y asesoramiento empresarial Friedman LLP. «En momentos de necesidad, presión y crisis, el verdadero líder se levantará y utilizará su experiencia y habilidad para superar los obstáculos», afirma. «El líder de TI debe ser consciente y diligente, reconociendo las banderas rojas».

Aunque los CIOs tienen ahora acceso a una abundancia de estadísticas, métricas, ideas y consejos, Logan cree que el gran volumen de información disponible puede conducir a la indecisión, el estrés, la insatisfacción y la parálisis. «En el mundo de un líder de TI, esto equivale a un bajo rendimiento, a resultados lentos o pobres, a la duda y a la fatiga en la toma de decisiones», señala. «Esto es muy común y una trampa fácil».

Logan considera que analizar en exceso un asunto es innecesario y contraproducente. «En un papel de liderazgo no hay sustituto para la experiencia», sostiene. Aconseja limitar la cantidad de información que se consume. «Menos es más, y demasiada elección o información es estresante», anota Logan. «Reconocer la parálisis por análisis en uno mismo o en los demás es una habilidad que hay que dominar».

Emitir órdenes en lugar de solicitar soluciones
Cuando se enfrentan a un obstáculo serio, muchos líderes de TI encuentran más fácil y conveniente decir a los equipos qué hacer, en lugar de pedirles que resuelvan un problema por su cuenta. La desventaja de este enfoque es que efectivamente cierra la puerta a las soluciones innovadoras y asegura equipos que se conformarán con la mediocridad.

«Contratamos a personas a las que les gusta resolver problemas», señala Dirk Ziegener, vicepresidente de ingeniería y tecnología de Studitemps, una empresa alemana de mano de obra como servicio dirigida a estudiantes y jóvenes profesionales. «También son muy, muy buenos en eso», añade.

La mayoría de los informáticos y expertos en informática son solucionadores de problemas por naturaleza. «Muchos de ellos probablemente aprendieron algoritmos específicos para encontrar el camino más corto y rápido para alcanzar un determinado objetivo», explica Ziegener. «Al decirles exactamente lo que deben hacer, les pides que dejen de pensar; ignoras su talento y matas su motivación».

En lugar de microgestionar a los equipos diciéndoles lo que deben hacer, explíqueles el reto, aconseja Ziegener. «Deje que entiendan el problema y deles algo de contexto; responda a todas sus preguntas».

Los responsables de TI deben aprender que pueden confiar en su personal para resolver la mayoría de los problemas. «Proporcione a su equipo toda la información necesaria, luego apártese de su camino y déjeles llegar a una solución», sugiere Ziegener. «No lo decepcionarán».

Encasillar al personal
Muchos CIOs aprecian tener un acceso rápido y fácil a expertos en disciplinas específicas; sin embargo, algunos líderes llevan esta preferencia demasiado lejos al disuadir a sus atesorados especialistas de avanzar en campos emergentes. El encasillamiento es siempre un enfoque contraproducente porque las TI, por su propia naturaleza, siempre evolucionan.

«Los profesionales de TI bien motivados suelen querer seguir ajustándose y adaptándose a los cambios; quieren estar a la vanguardia de la tecnología», sostiene Rahul Mahna, CIO virtual y jefe de servicios de seguridad gestionados en la unidad de soluciones de procesos, riesgos y tecnología de la empresa de contabilidad EisnerAmper. «Como se etiquetan en una organización, al cabo de unos años quieren marcharse y buscarán otro lugar para mantenerse al día en el sector».

Con el tiempo, el resultado puede ser devastador tanto financiera como operativamente. «Hay unos costos tremendos asociados a la incorporación de un nuevo miembro al equipo, a su integración en el tejido de una organización y a mantenerlo al día en sus habilidades», explica Mahna. «Al no permitir que un individuo cambie de rol y crezca dentro de una organización, hay pérdida de talento y costos significativos cuando se van».

Mahna señala que cuando incorpora nuevos miembros a su equipo, se esfuerza por estar al tanto de sus funciones actuales y también de hacia dónde quieren dirigir sus carreras.

«Fomentamos la polinización cruzada con otras líneas de servicio, y les permitimos aprender diferentes habilidades según lo permitido», anota. «Al permitirles desafiarse a sí mismos y aprender nuevas habilidades obtenemos un triple beneficio: nuestros empleados tienden a permanecer más tiempo en nuestra organización, consiguen aprender más habilidades y mantenerse al día en las tendencias tecnológicas, y se vuelven aún más eficaces en su trabajo porque su visión se vuelve más redonda al entender las implicaciones de los cambios tecnológicos en los que incurren todas las líneas de servicios».

El resultado, señala, es que la experiencia general del cliente mejora considerablemente.

John Edwards CIO.com

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