7 nuevas reglas de gestión de proyectos

El COVID-19 ha afectado en gran medida al futuro del trabajo y a la forma en que los equipos colaboran para llevar a cabo los proyectos, lo que ha provocado cambios significativos en las habilidades y estrategias necesarias para tener éxito como gestor de proyectos.

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El año pasado se produjeron cambios masivos en la forma de trabajar. Antes de la pandemia, según un reciente estudio de Pew Research, alrededor del 20% de los adultos empleados trabajaba desde casa. Hoy esa cifra es del 71%, y el 54% de ellos quiere seguir haciéndolo. La pandemia ha acelerado lo que empieza a parecer un desplazamiento masivo de los trabajadores del conocimiento de las oficinas a entornos de trabajo distribuidos y remotos. Todos los trabajadores del conocimiento, 1.250 millones en todo el mundo, se han visto afectados por esta situación.

Se trata de un cambio masivo que ha hecho que los gestores de proyectos se esfuercen por encontrar nuevas estrategias para mantener los proyectos en marcha y a los trabajadores sanos y productivos en medio del estrés y el caos de este enorme cambio. Y no sólo los gestores de proyectos. Todo el mundo está luchando por mantener el trabajo en marcha. Según un estudio de Asana, pasamos el 60% de nuestro tiempo en la coordinación del trabajo, en lugar de los trabajos cualificados y estratégicos para los que hemos sido contratados.

Mientras esperamos la expansión de las empresas y la recuperación de la economía, ¿qué debemos hacer para gestionar este nuevo orden del flujo de trabajo mundial? ¿Cuáles son las nuevas reglas de la gestión de proyectos y qué nuevas habilidades necesitan los gestores de proyectos para prosperar?

He hablado con gestores de proyectos, creadores de herramientas de gestión de proyectos y otros expertos para conocer la rápida evolución del futuro de la gestión de proyectos.

1. La claridad es esquiva y cara
Una cosa ha quedado clara este último año: colaborar sin proximidad física significa que la claridad es más difícil de conseguir. El estudio Anatomy of Work de Asana descubrió que uno de cada cuatro plazos se pierde cada semana debido a la falta de claridad.

«Cuando compartíamos oficina, era fácil poner a todo el mundo en la misma sintonía yendo al puesto de alguien y charlando», explica Alex Hood, jefe de producto de Asana.

El rápido cambio al trabajo desde casa llevó a todos a espacios de trabajo aislados, conectados únicamente por Internet, una situación peligrosa en la que cualquier miembro del equipo podía convertirse rápidamente en un silo de información. Al principio de la pandemia, las reuniones de Zoom proporcionaron algún remedio para sustituir las reuniones en persona y las charlas rápidas en los puestos de trabajo, pero un año después está claro que necesitamos mejores herramientas para aclarar quién está haciendo qué y cuándo y cómo es el panorama general.

El estudio de Asana descubrió que las charlas casuales en la oficina para que la gente se ponga al día rápidamente fueron sustituidas por reuniones de vídeo innecesarias con un costo enorme. Las reuniones interrumpen el trabajo concentrado y consumen mucho tiempo. Costaron 157 horas de productividad individual en el último año y llevaron a la gente a trabajar, en promedio, dos horas tarde cada día. Los gestores de proyectos y los directores de informática se apresuran a implantar nuevas herramientas y métodos que aporten claridad sin pagar un precio tan alto. Y las empresas están dispuestas a invertir en ellas, según algunos informes de consultoras.

2. La «fuente de la verdad» nunca ha sido tan importante
Existe un amplio conjunto de metodologías para la gestión de proyectos, y aunque cada una ofrece sus ventajas específicas, lo fundamental es elegir una y comprometerse todos con ella.

«Hablé con un equipo de Dubai, otro del Reino Unido y otro de Mississippi. Todos dijeron, en su propio idioma, ‘necesitamos una única fuente de verdad'», dice Matt Burns, líder del ecosistema de startups en monday.com.

Esa fuente de la verdad puede ser una herramienta central de gestión de proyectos que proporcione un marco para la gestión del trabajo, o puede ser un gestor de proyectos con funciones de liderazgo, o una filosofía de trabajo.

«La antigua regla podría haber sido: ‘Hazlo, cueste lo que cueste'», dice Burns. «La nueva regla es: ‘Pongámonos de acuerdo en cómo lo estamos viendo y pongámoslo en un marco'».

Burns compara la situación de muchas empresas con «un país en el que todas las ciudades-estado funcionan de forma completamente diferente. La gente no se conoce entre sí ni sabe lo que hace», dice. «Ya sea una herramienta, una metodología o lo que sea, nunca vas a contentar a todo el mundo. Sólo hay que elegir una y hacerla funcionar. Es como invertir: escoge una estrategia, comprométete con ella, y vas a ganar mucho más a menudo.»

3. La comunicación sincrónica es un recurso escaso
Una cosa que el año pasado nos enseñó —a menudo de la forma más dura, en forma de plazos no cumplidos y pérdida de productividad— es que, en el nuevo orden mundial, la comunicación sincrónica es un bien preciado.

En el nuevo mundo, no se puede contar con que la gente esté en su mesa a la misma hora. No se puede contar con que estén en la misma zona horaria. Algunos pueden trabajar hasta altas horas de la noche, otros a primera hora de la mañana. Hay que tener en cuenta los horarios de las guarderías o las tareas agrícolas.

Todo esto se suma a un hecho brutal sobre el trabajo en equipo: reunir a todo el mundo para una reunión es costoso. Es inevitable que alguien se sienta incómodo, que los niveles de agotamiento sean ya epidémicos y que se pierda tiempo de unas jornadas de trabajo ya sobrecargadas.

«El costo de la comunicación sincrónica se disparó cuando todo el mundo pasó a trabajar desde casa», dice Hood, de Asana. «Y seguirá siendo alto a medida que pasemos a un entorno de trabajo híbrido».

Los gestores de proyectos deben adoptar herramientas asíncronas que no solo ayuden a conseguir claridad, sino que también faciliten mejor la comunicación asíncrona.

4. Su plan de trabajo debe ser depurado
Crear un plan de trabajo complejo supone mucho trabajo. Un error, en medio de cientos de líneas de planificación, podría fácilmente hacer descarrilar todo o parte de un proyecto y costar una fortuna. ¿Y la posibilidad de que alguien se dé cuenta de ese error antes de que se incumpla un plazo, o de que algo se descarrile por completo? Infinitesimal.

¿Por qué? Porque nadie depura el plan de trabajo.

«No es matemáticamente posible que un ser humano gestione la complejidad de un proyecto a gran escala sin cometer errores críticos», afirma Mike Psenka, director general de Moovila. «Nuestras investigaciones demuestran que más del 98% de los planes de proyectos, realizados por directores de proyectos de alto nivel y con experiencia, tienen fallos críticos. Esto siempre ha sido así porque los planes de proyectos nunca se depuran».

Una vez que se construye un plan, incluso cuando es complejo, costoso y tiene un gran número de partes móviles, colaboradores, hitos y entregables, se sigue bajo la suposición de que es impecable.

«Todos los programadores de software del mundo depuran su código», dice Psenka. «Te dirían que ‘produciría basura si no lo hiciera’. Sin embargo, los planes de los grandes proyectos, con miles de tareas, confían en que todo el mundo lo ha clavado perfectamente a la primera».

5. Ahora, todo el mundo es un director de proyecto
«Hay una tendencia a que los no directores de proyecto se apropien de la gestión de proyectos y dirijan el espectáculo», reconoce Kausikram Krishnasayee, director de gestión de proyectos en Kissflow. «Proceden de diversos ámbitos y acaban gestionando proyectos pequeños, de nicho o de carácter interno. Son ajenos a las viejas reglas de la gestión de proyectos o se rebelan contra ellas. Esencialmente, dirigen el programa basándose en el tacto».

En el pasado, los gestores de proyectos utilizaban factores como el presupuesto, los recursos y las estimaciones aproximadas para determinar la duración de una tarea. Este nuevo conjunto de gestores de contacto se basa en la experiencia, la familiaridad con las personas que realizan el trabajo y el conocimiento del costo mental de cada tarea para determinar la duración y los plazos. Y resulta que éstas pueden ser mejores medidas.

«Una vez que se empieza a comprender a las personas y a considerarlas como seres humanos en lugar de recursos, y se trata de encontrar formas de sortear los problemas y la incertidumbre caso por caso, las cosas funcionan mejor que las antiguas prácticas de gestión de proyectos», admite Krishnasayee.

6. El director de proyectos se ha convertido en «el negociador”
A medida que los proyectos se vuelven más complejos y las empresas se centran más en la construcción de un crecimiento sostenible en un nuevo clima, ha recaído en el director de proyecto el convertirse no solo en un creador de planes, sino en un negociador capaz de reunir a las facciones que compiten entre sí, a los equipos de trabajo híbridos, a los colaboradores lejanos y a las partes interesadas invertidas para hacer avanzar el plan.

«El papel del director de proyecto está evolucionando y las habilidades de negociación son cada vez más importantes. Hay que ser la Suiza del proyecto, un defensor del trabajo por encima de todo», explica Jill Lyons, vicepresidenta ejecutiva de entregas de Hawkeye.

En el antiguo paradigma de trabajo, el director de proyecto trazaba los planes, animaba a la gente, comprobaba que todo el mundo estaba en marcha y organizaba reuniones para mantener a todos informados. Pero ya no se puede confiar en la presencia física para crear sinergia, hay más partes móviles y esas partes no siempre se hablan entre sí. «Tienes equipos que están orientados al cliente, tienes equipos que están orientados internamente y tienes directores de proyecto que son técnicos o están alineados por canal o entregable», dice Lyons. «¿Dónde está la intersección de todos ellos?».

El director de proyecto a menudo se convierte en esa intersección.

«Ahora se trata de un enfoque más dirigido», dice Lyons. «Voy a reunir a estas tres personas y vamos a retomar esta parte del proyecto. De modo que, incluso cuando no está teniendo esa reunión de 20 personas, el director de proyecto se asegura de que esas 20 personas tengan una única fuente de verdad».

7. La inteligencia emocional es esencial en la gestión de proyectos
Cuando las personas trabajan de forma aislada, su vida familiar les interrumpe y registran horarios largos e inusuales. Debido a esto, los directores de proyecto han necesitado cada vez más adentrarse en un territorio desconocido para encarrilar los proyectos.

«Creo que una habilidad realmente importante que necesitan los gestores de proyectos ahora es la inteligencia emocional», afirma Janetta Ekholm, responsable de formas de trabajo en Futurice. «Cuando nos entendemos como seres humanos y sabemos de dónde vienen nuestras emociones, entendemos lo mismo para los demás».

No todos los miembros del equipo prosperan en esta nueva fuerza de trabajo distribuida. Los trabajadores más jóvenes y los padres, en particular, tienen dificultades, según Pew Research. Y millones de mujeres abandonaron el mundo laboral porque no podían conciliar trabajo e hijos.

«El director de proyecto debe habilitar y estar constantemente reforzando la seguridad psicológica para el equipo», explica Ekholm. «Tienen que crear una red de seguridad que ofrezca la oportunidad de que la gente se sienta cómoda compartiendo ideas y puntos de vista diferentes, sin miedo».

Cada vez más, eso significa que el director de proyecto actúa como una especie de terapeuta, identificando lo que parece estrés y tendiendo la mano y ayudando a los miembros del equipo a superarlo, a priorizar, a entender que lo que está pasando está bien para el equipo, y a ayudar a encontrar recursos o un horario adecuado para que se sientan seguros en el trabajo y puedan venir a trabajar.

«A medida que cocreamos más en los proyectos —dice Ekholm— el líder puede tener un gran impacto utilizando estas habilidades de facilitación».

Christina Wood – CIO.com

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