Consejos populares de TI que todo CIO debería ignorar

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Los consejos son baratos. Pero, desafortunadamente, muchos líderes de TI terminan pagando un precio elevado por escuchar recomendaciones que resultan ser engañosas, egoístas o simplemente equivocadas.

La mayoría de los malos consejos de TI son dados de forma inocente. Esto se debe a que una sugerencia engañosa, al igual que una mentira, tiende a convertirse en una verdad aceptada cuando un número suficiente de personas la repite con frecuencia.

¿Ya se cansó de escuchar consejos que, cuando se aplican a situaciones reales, resultan ser inexactos, ilógicos o simplemente equivocados? Entonces querrá prestar atención a los siguientes siete ejemplos populares de consejos «útiles” de TI que siempre deben ser ignorados.

Deslocalizar el desarrollo siempre es más barato
Lo que hace que este consejo sea potencialmente destructivo es que pone énfasis en el costo versus el beneficio. «Los CIO deberían pensar en cómo ser un centro de beneficios en lugar de un centro de costos”, señala Ed Mullin, vicepresidente y CIO de Think Systems, empresa consultora de TI y gestión empresarial.

Las nuevas ideas y las soluciones tecnológicas más rápidas y mejoradas son las chispas que impulsan el crecimiento del negocio y brindan a las empresas una ventaja competitiva. «En una era en la que la mayoría de los desarrolladores trabajan de forma remota, podría parecer una idea racional reemplazar el talento local más caro por desarrolladores offshore más baratos, pero ¿a qué costo se pierde el conocimiento industrial, y se reduce la eficiencia en el desarrollo de soluciones específicas para la empresa?”, pregunta Mullin.

Un mejor enfoque para el costo versus el valor del desarrollo de aplicaciones es centrarse en ayudar a los equipos existentes a trabajar de manera más inteligente y rápida. Luego, si se han considerado todos los factores y la deslocalización todavía parece una opción lógica, pruebe el enfoque por etapas y con cautela. «Intente deslocalizar algunos proyectos/aplicaciones menos importantes y vaya viendo”, sugiere Mullin. «Es posible que desee considerar un enfoque híbrido en el que sus expertos sean locales, y el talento más táctico sea remoto o se encuentre en el extranjero”.

El valor de una nueva tecnología solo puede comprenderse sumergiéndose en ella
Adoptar un nuevo sistema cuando su valor comercial o impacto empresarial aún no se comprende del todo, puede ser peligroso. Una nueva tecnología puede prometer acelerar la productividad o diferenciar su empresa respecto a sus competidores, pero los riesgos deben reconocerse de antemano, advierte Justin Donato, vicepresidente de TI de Nintex, proveedor de software de gestión/automatización del flujo de trabajo.

Los CIO deben resistir la tentación de sumergirse de lleno en una nueva tecnología prometedora. «Los líderes técnicos y sus equipos de ingeniería quieren probar las nuevas tecnologías; es parte de lo que les apasiona de la TI”, indica Donato. «El CIO debe desempeñar un papel activo en la navegación de la TI, desde la generación de ideas hasta las implementaciones estratégicas impulsadas por el valor”.

Sin un caso de negocio sólido que defina los objetivos finales del proyecto, así como el cronograma de desarrollo y la comprensión de cómo será el éxito en última instancia, es muy fácil que una iniciativa se deshaga. «Los excesos de presupuesto, las oportunidades de negocio perdidas y el daño a la reputación son parte de lo que hace que estos proyectos [nuevos y no probados] sean tan riesgosos”, explica Donato.

Si hay duda, es que no hay duda
Cuando Robert De Niro pronunció esas palabras en Ronin, la película de acción de 1998, sonaron sabias y perspicaces. Sin embargo, tenga cuidado si un colega le dice algo similar.

«Si hay duda, es que no hay duda” significa que uno debe confiar en sus instintos. «En otras palabras, si algo no se siente del todo bien, entonces hay un problema”, explica Nati Aviv, jefe de DevOps y TI en la empresa de tecnología de seguridad de red Perimeter 81. «Pero en el mundo real de TI, esto simplemente no es cierto”.

Si ve un síntoma que indica un problema potencial, como la queja de un cliente o una alerta de rendimiento, considere que puede haber un problema, pero no asuma lo peor. «No saque conclusiones precipitadas antes de conocer todos los hechos”, insta Aviv. «Investigue antes de escalar; podría ser un falso positivo o una falla”. Lo más importante es no dañar inadvertidamente la reputación del equipo de TI, ni perjudicar a otros actores cuya asistencia podría ser necesaria en algún momento futuro para ayudar a resolver un problema real. «Tratar cada sospecha como si fuera una crisis genera una presión indebida en el equipo”, explica.

Las suites integradas siempre ofrecen una utilidad y un valor superiores
Si bien una suite integrada, una colección de herramientas o servicios agrupados bajo una sola marca, puede parecer conveniente, lógico y con un precio atractivo, es posible que no esté a la altura de lo que promete. «Su equipo de TI solo tendrá que tratar con un proveedor en lugar de muchos, pero ¿qué pasa si este conjunto de herramientas no cumple con las expectativas o alcanza con las justas el nivel de rendimiento cuando usted está intentando cumplir o superar sus objetivos de transformación digital?”, pregunta Nishant Patel, CTO del proveedor de sistemas de gestión de contenido Contentstack.

Cuando una organización se encierra en una suite, queda poco espacio para explorar alternativas posiblemente superiores. «El enfoque todo en uno prohíbe a las organizaciones adoptar nuevas o mejores soluciones que estén disponibles en el mercado”, observa Patel. «Las empresas deben esperar que las necesidades digitales se expandan, y la flexibilidad y agilidad estarán en el centro de la entrega de resultados”.

Patel sugiere buscar una arquitectura que pueda soportar una amplia gama de los mejores servicios. «Usted ajusta su elección de aplicaciones o servicios para que se adapten mejor a sus necesidades específicas”, dice, y señala que existe una amplia gama de proveedores preparados para abordar las necesidades específicas de la empresa. «Adoptar este enfoque de microservicios también significa que puede conectar un servicio y, si no funciona, puede reemplazarlo fácilmente”, indica. «No hay necesidad de casarse con un sistema heredado”.

Deje que los resultados hablen por sí mismos
Los resultados no pueden hablar. Sin embargo, las iniciativas exitosas suelen ser impulsadas por defensores y evangelistas internos. Estos promotores juegan un papel crucial en el desarrollo del proyecto.

«De lo contrario, los tecnólogos corren el riesgo de ser vistos solo como una máquina táctica y no como un factor de influencia en la dirección estratégica”, señala Ginna Rahaauge, CIO de Zayo, proveedor de servicios de infraestructura de comunicaciones. Raahauge explica que el storytelling ofrece la oportunidad de conectar los puntos entre las decisiones estratégicas y los resultados más significativos para el cliente o las partes interesadas, impulsando la relevancia y la confianza.

Los tecnólogos internos se enfocan principalmente en crear soluciones, y luego centran su atención en el próximo proyecto o problema desafiante. «Históricamente, no se sienten cómodos publicitando o contando la historia detrás de los resultados”, observa Raahauge. Finalmente, al dejar que los resultados hablen por sí mismos se corre el riesgo de ignorar las contribuciones importantes de los CIO y sus equipos, particularmente en tiempos de transformación acelerada o masiva.

Invertir en nuevas tecnologías es una excelente manera de generar enormes beneficios
Los CIO suelen ser aconsejados, a menudo por los proveedores, que la adopción de la última tecnología empresarial generará -con toda seguridad- grandes beneficios. Sin embargo, la verdad es que cualquier innovación significativa solo tendrá éxito después de que el líder de TI trabaje en estrecha colaboración con sus contrapartes empresariales para alinear los intereses y necesidades de la organización y de TI.

«Cualquier iniciativa creada en un silo es una receta para el desastre”, asegura Sunil Kanchi, CIO de UST, proveedor de soporte de transformación digital.

Kanchi sugiere examinar cómo es que los beneficios empresariales prometidos por la nueva tecnología encajarán con las iniciativas existentes de reingeniería y mejora de procesos. «Un enfoque empresarial holístico para la implementación de sistemas de tecnología (…) propiciará los beneficios deseados y una implementación exitosa”, afirma.

La deuda técnica solo provocará dolores de cabeza en TI
La deuda técnica se produce cuando se le pide a un equipo de desarrollo que acelere la finalización y entrega de un proyecto. En esencia, es el resultado de priorizar la velocidad sobre la calidad del código. La deuda técnica es similar a la deuda financiera en el sentido de que eventualmente debe reembolsarse. Pagar la deuda técnica generalmente requiere dedicar personal para resolver problemas de compatibilidad, brechas de seguridad, problemas de rendimiento y otros dolores de cabeza que se producen cuando los desarrolladores trabajan a una velocidad vertiginosa.

Todo esto suena bastante mal, pero Snir Yarom, CTO de Codility, proveedor de servicios de prueba de codificación en línea, sostiene que la deuda técnica, al igual que la deuda financiera, puede ser algo bueno cuando se gestiona de forma inteligente. Yarom cree que dedicar entre el 20% y el 30% de la capacidad de ingeniería de TI de forma continua a la mejora de la tecnología y a la reducción de la deuda técnica tiene como resultado, en la mayoría de los casos, un alto retorno de la inversión. «Permite a toda la organización tecnológica moverse más rápido: una ventaja competitiva significativa para todas las empresas de tecnología”, afirma.

Una organización que produce regularmente software confiable y de alta calidad puede mejorar su rentabilidad, productividad y cuota de mercado, y al mismo tiempo mejorar el desempeño organizacional general, señala Yarom. «Garantizar que sus equipos de ingeniería operen a su máxima velocidad en todo momento no es una cuestión de preferencia, sino una cuestión de continuidad empresarial”, concluye.

John Edwards CIO.com

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