Phil Libin: Les diré por qué volver a la oficina es una mala idea

El antiguo cofundador de Evernote, Phil Libin, habla de la decisión de su empresa de convertirse en totalmente distribuida y de por qué otras organizaciones deberían seguir sus pasos y no optar por volver a la oficina.

0
6

Antes de la pandemia de COVID-19, sólo un 5% de los trabajadores estadounidenses trabajaban a tiempo completo en casa. En la primavera de 2020, esta cifra había aumentado a cerca del 60%. Aunque en algunas partes del mundo la difusión de las vacunas ha permitido la reapertura de las oficinas, la mayoría de los oficinistas no tienen intención de volver a su forma de trabajar anterior a la pandemia. En el Reino Unido, una encuesta realizada por YouGov en nombre de la BBC reveló que el 79% de los líderes empresariales (y el 70% del público en general) piensan que es poco probable que la gente vuelva a las oficinas de la misma manera que lo hizo durante la pandemia.

Un líder empresarial que cree firmemente en esto es Phil Libin. Tras haber cofundado cuatro empresas (incluida Evernote, que abandonó en 2016), Libin es actualmente consejero delegado y cofundador de All Turtles y Mmhmm. Un par de meses después de que comenzara la pandemia, All Turtles cerró sus tres sedes físicas en San Francisco, Tokio y París y ahora cuenta con una plantilla totalmente distribuida por todo el mundo. Lo mismo ocurre con Mmhmm, que permite a los usuarios amenizar las videollamadas en plataformas como Zoom o Google Meet con fondos virtuales, diapositivas y animaciones.

Libin habló recientemente de por qué sus empresas se han convertido en totalmente distribuidas, cuáles son los beneficios y por qué otras organizaciones deberían seguir su ejemplo.

¿Cuál fue su planteamiento para crear un espacio o entorno de trabajo distribuido?
No era algo en lo que pensáramos mucho hasta que todo empezó a cambiar en el mundo. En Mmhmm, tuvimos bastante suerte porque empezamos el negocio durante la pandemia, así que siempre estuvimos completamente distribuidos. Pero con un grupo de mis otras empresas tuvimos que hacer la transición.

Dar a las personas la libertad de mejorar su calidad de vida también mejora la calidad de su trabajo. A su vez, la mejora de la calidad del trabajo le proporciona más significado, satisfacción y dinero, que puede utilizar para mejorar aún más la calidad de su vida.

Creo que antes de la pandemia este bucle de retroalimentación sólo estaba al alcance de muy pocas personas, porque los que teníamos que trabajar en oficinas centralizadas no podíamos poner en marcha esta idea. Teníamos que medir las cosas basándonos únicamente en los resultados. Ahora, nadie pierde el tiempo en desplazamientos, nadie debe estar de guardia en un momento dado, aparte de un pequeño número de personas cuyo trabajo es responder dentro de ciertas horas a las llamadas de apoyo. Para todos los demás, hemos intentado que el trabajo sea completamente distribuido.

¿Cómo ha llegado a esta perspectiva? ¿Fue el resultado de la experiencia laboral previa o de las conversaciones con los empleados sobre el tipo de entorno de trabajo que querían?
Al principio de la pandemia, no teníamos otra opción. Los primeros meses fueron bastante difíciles, pero luego nos dimos cuenta de que no había vuelta atrás. Cuando cambiamos ese interruptor y dejamos de ver el trabajo a distancia como un problema a corto plazo y empezamos a verlo más como una oportunidad, fue cuando empezamos a averiguar cómo estructurarnos para llegar a estar permanentemente totalmente distribuidos.

Eso dio a nuestros empleados cierta estabilidad y confianza porque todo era muy incierto, diciéndoles que nunca volverían a la oficina y que podrían trabajar desde donde quisieran. Sólo intentamos dar a la gente algo con lo que pudiera contar y construir un futuro lo más seguro y estable posible en un momento muy difícil. Al principio fue difícil porque no sabíamos lo que estábamos haciendo, pero ahora hemos tenido un año y medio para averiguarlo. Esto es fantástico. Esta es, con diferencia, la mejor forma de trabajar que he visto nunca.

¿Cree que habría llegado hasta aquí sin la pandemia?
No, lo dudo. Siempre nos ha interesado la cultura y la optimización de las cosas, pero creo que la pandemia fue una fuerza motriz clave para que eso sucediera. Obviamente, la pandemia es una gran tragedia para el mundo, pero creo que hay varios aspectos positivos y éste es uno de ellos. El trabajo a distancia es algo que podría cambiar profundamente el mundo para mejor en la próxima década.

¿Qué importancia ha tenido la tecnología, en particular el software y las plataformas, para que esta nueva forma de trabajar sea un éxito?
Creo que la tecnología es importante. Mmhmm hace productos para equipos distribuidos, así que obviamente los utilizamos todos y ha sido doblemente positivo para nosotros, porque hemos tenido que vivir con los productos que hacemos y luego desarrollar más productos que nos han permitido trabajar como queremos.

Pero creo que lo más importante es adoptar la actitud correcta desde el principio: estamos distribuidos, no a distancia. Hemos diseñado intencionadamente nuestra empresa para que esté distribuida porque nos da muchas ventajas y eso no significa, desde luego, quedarse sentado en casa. Ni siquiera significa trabajar desde casa. No significa no ver a otras personas, no significa no ver a tus colegas, simplemente significa diseñar el sistema para que esté totalmente distribuido, no porque tengas que hacerlo sino porque quieres ser mejor así.

Nos dimos cuenta de que no queríamos volver a la situación anterior a la pandemia. Queremos aprovechar la oportunidad del cambio para mejorarlo y, obviamente, la tecnología es una parte importante de ese proceso. Si hubiéramos intentado que este modelo funcionara antes de la llegada de COVID, digamos cinco años antes, probablemente habría sido mucho más difícil porque las principales herramientas aún no se habían implementado realmente. La pandemia estimuló enormemente la innovación.

Mucha gente dijo que el cambio de mentalidad es la clave para hacer despegar los modelos de trabajo distribuidos. ¿Cree que hay suficientes líderes empresariales dispuestos a aceptar un cambio tan grande en su forma de enfocar el trabajo?
Hace poco estuve en una reunión con uno de nuestros inversores, y aunque fue estupendo mantener conversaciones en persona con la gente, descubrí algo realmente interesante. Alrededor del 60-70% de los gerentes o directores generales seguían hablando de tener a la gente de vuelta en la oficina en noviembre y trataban de averiguar si los empleados debían venir dos o tres días a la semana. Para la mayoría de ellos este fue el principal tema de conversación.

Por otro lado estaba ese 30-40% de nosotros que había decidido hace tiempo que no volvería a la oficina, y no volvimos a hablar de ello. Me ha sorprendido lo feliz que estoy de haber tomado esa decisión hace un año y medio. No volví a razonar en términos de días de la semana en los que reabriríamos las oficinas para que nuestros empleados trabajaran.

Obviamente, había algunas empresas de hardware que tenían instalaciones de producción en las que el trabajo presencial era y sigue siendo esencial, y lo mismo se aplica a, por ejemplo, un hospital, en el que hay que hacer que la gente se presente a trabajar. Pero si tienes una empresa en la que el 90% de los empleados pueden trabajar muy bien desde casa, es ilusorio pedir a la gente que pierda tiempo de tráfico y se desplace sólo para estar en una oficina.

Cuando anunció por primera vez esta política, ¿hubo algún tipo de rechazo o preocupación por parte de los empleados, o todo el mundo la acogió con satisfacción?
Por supuesto, la gente se preocupa por todo tipo de cosas. Pero creo que incluso los que no estaban seguros, creo que estaban contentos con la claridad subyacente. Cuando dijimos a la gente que no íbamos a volver a una oficina, significó que las personas que querían mudarse para estar más cerca de sus padres o hijos, por ejemplo, podían hacerlo sin ninguna preocupación. Les dijimos a nuestros empleados que decidieran cómo querían estructurar sus vidas y que, con el tiempo, seguiríamos apoyándoles mientras lo hicieran.

A medida que mejoramos en nuestro trabajo, muchas de las cosas que pensábamos que podían ser problemáticas resultaron ser fantásticas. Por ejemplo, al principio, estar distribuido significaba trabajar desde casa. Pero en ciertas zonas donde ya no hay cierres, ya no sólo significa trabajar desde casa, sino también ir a un espacio de co-working o a un café, o tal vez salir a pasear con un colega.

También hemos empezado a ser más específicos en la forma de comunicarnos. La comunicación en persona es realmente importante y puede ser bastante limitada en este momento. Es realmente valioso porque si estás físicamente en el mismo espacio con otras personas al mismo tiempo, no quieres desperdiciarlo. Así que intentamos no pasar el tiempo en una sala de conferencias mirando diapositivas. Eso sería algo doloroso. Ahora bien, cuando tenemos interacciones en persona, también hay comida y convivencia, porque eso no ocurre todos los días.

Luego está la comunicación sincrónica: es una conversación en directo pero no estamos en el mismo lugar. Siempre es una comunicación importante, pero sólo lo hacemos cuando hay una conversación real en la que todos los implicados comparten información. Sin embargo, alrededor del 80% de lo que hacemos en el trabajo no tiene por qué hacerse mediante una comunicación sincrónica. Si yo estoy hablando y tú no, no es una conversación, es una lección o una actualización que debe ser pregrabada y puesta a disposición para ser consumida cuando quieras. Una vez que todo el mundo está en la misma longitud de onda y hemos intercambiado toda la información, si luego queremos tener un debate, entonces vamos en directo por vídeo.

¿Cree que, al venir del mundo de las startups, fue más fácil para usted y la gente con la que trabaja tener ese cambio de mentalidad, en comparación con, por ejemplo, los responsables de grandes empresas establecidas que llevan cientos de años trabajando de la misma manera?
Definitivamente. El hecho de que otras personas tarden en darse cuenta es una gran oportunidad para mí. Si todo el mundo lo entendiera ya, entonces no habría nada más que hacer para las startups. Me gusta que haya grandes empresas que se hayan quedado atrás en esto porque, primero, contrataré a todos sus mejores empleados y luego les venderé el software para hacerlo posible cuando empiecen a darse cuenta de que esta forma de trabajar es inevitable.

Ha funcionado muy bien para nosotros y para otras startups en las que he participado, pero hay más inercia en las empresas más grandes, y creo que algunas de ellas se están dando cuenta de ello, pero también la mayoría están ancladas en el pasado. Y esto es una oportunidad para nosotros. Creo que incluso las grandes empresas se han dado cuenta de que tienen que ofrecer al menos una opción híbrida; no conozco a nadie que diga que va a volver a la oficina a tiempo completo. Ahora todo el mundo ha aceptado el hecho de que un porcentaje de empleados siempre será remoto, por lo que incluso las grandes empresas tradicionales se están dando cuenta de que tiene sentido tener equipos híbridos. Pero en realidad creo que se equivocan con el híbrido, para mí es lo peor de los dos mundos».

¿Cuáles son las lecciones más importantes que ha aprendido y qué consejo daría a las empresas que quieren establecer con éxito un modelo de trabajo distribuido?
Creo que en el fondo se trata de un cambio de mentalidad. Deja de intentar volver al mundo anterior a la pandemia. Sé que suena un poco cursi, pero es cierto. Si adoptas una postura fundamentalmente conservadora (sólo tengo que esperar a que se acabe para poder volver al pasado), ¿estás realmente seguro de que el pasado fue tan bueno? ¿Tuvo el equilibrio entre el trabajo y la vida privada que deseaba? ¿Era su productividad tan alta? La respuesta para la mayoría de la gente es probablemente no, no lo era.

Para algunas empresas, tendrá sentido tener empleados limitados geográficamente en una oficina, pero para lo que produce Mmhmm, que es software, diseño e ingeniería, quiero contratar a los mejores de todo el mundo y quiero construir una empresa totalmente distribuida. Entonces es lógico que tengamos conversaciones en directo de vez en cuando y que sean útiles. Pero la mayoría de las veces no haremos nada de eso. Haremos las cosas de forma asíncrona porque hemos cambiado nuestra mentalidad.

Redacción CambioDigital OnLine – CWI.it

Artículo anteriorLogintel: “Pagar a los atacantes y decir que ‘es solo un costo asociado a los negocios’ no es saludable»
Artículo siguienteInformatica permite compartir conjuntos de datos de IA