Retención de empleados: 10 estrategias para retener a los mejores talentos

Un programa integral de retención de empleados es un factor clave de diferenciación en los mercados de talento restringidos. A continuación se explica cómo reducir la rotación de empleados, retener a los mejores talentos y establecer una plantilla comprometida.

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La retención de empleados es la capacidad de una organización para mantener a sus empleados bajo contrato, lo que hace que la plantilla sea más estable y productiva. Las empresas que se toman en serio la retención de su talento establecen políticas y programas destinados a reducir la rotación de empleados. Aquellas que consiguen alcanzar altos índices de retención de empleados operan con ventaja tanto en el cumplimiento de los objetivos empresariales como en la captación de nuevas contrataciones. Una estrategia de retención de empleados bien establecida y ejecutada es un diferenciador competitivo clave, ya que la capacidad de una empresa para retener su talento —especialmente en mercados de contratación ajustados— tiene profundas ramificaciones en su capacidad para operar a un alto nivel, sin las interrupciones que conlleva la rotación de empleados.

Retener a los mejores talentos
Los departamentos de TI, en particular, han intensificado sus esfuerzos para retener a los empleados más valiosos ante los continuos problemas de escasez de talento, según los CIO y los directores de contratación de las empresas.

«Hay una escasez de talento, que se espera que aumente. Numerosos estudios muestran que la contratación de talento tecnológico es cada vez más difícil. La competencia es más feroz que nunca», afirma Nancy Parsons, presidenta y directora general de CDR Companies, una empresa de evaluación, desarrollo del liderazgo y gestión del talento.

En consecuencia, los CIO deben centrarse tanto en retener a sus propios empleados como en contratar a otros nuevos si quieren tener el talento que necesitan. «No siempre se puede detener la caza furtiva, pero sí se puede frenar a la gente de tu equipo que busca irse por su cuenta», expone a su vez Grayson Williams, vicepresidente de aplicaciones empresariales de Red Hat.

Para Williams y sus colegas, conseguir un alto índice de retención de empleados significa crear una cultura adecuada con una remuneración competitiva y opciones de trabajo flexibles, todos ellos elementos críticos ahora que los trabajadores tecnológicos no tienen que trasladarse para conseguir su próximo trabajo. «Nos centramos en asegurarnos de que este es un gran lugar para estar», dice aquel especialista.

Pero la retención de los empleados requiere trabajo y múltiples estrategias para impulsar las tasas de retención. Aquí, Williams y otros líderes de TI ofrecen ideas de retención de empleados que seguramente darán a su organización una ventaja en este frente en la guerra actual por el talento tecnológico.

10 estrategias de retención de empleados para retener a los mejores talentos:

· Reconozca que la retención comienza con la contratación.

·Identifique a los candidatos que permanecerán en el puesto.

·Identifique a los que comparten su perspectiva.

· Ofrezca formación continua y vías claras de progreso.

· Apueste por las opciones de trabajo a distancia.

· Sea competitivo con los paquetes de compensación.

· Cumpla con sus empleados.

· Haga partícipes a sus trabajadores.

· Ponga los datos (y la IA) a trabajar.

· Prepárese para la rotación de personal.

Reconozca que la retención comienza con la contratación
«La retención comienza desde el principio, desde el proceso de solicitud hasta la selección de los solicitantes y la elección de quiénes son entrevistados», expone Dan Pickett, ex CEO de Nfrastructure. «Comienza con la identificación de los aspectos de la cultura y la estrategia que desea enfatizar, y luego busca esos en sus candidatos».

Pickett tuvo buen éxito en Nfrastructure con este enfoque, ya que la empresa tenía una tasa de retención superior al 97%, algo casi inaudito en el sector de las TI.

«Es un modelo de rendimiento creciente; cuanto más tiempo esté alguien en tu empresa, más productivo será con el tiempo», dice. «Tienes que ver esto como un juego a largo plazo y tomar medidas para asegurarte de que lo estás haciendo bien, asegurándote de que cada empleado está completamente comprometido y forma parte del éxito continuo de la empresa».

Identifique a los candidatos que permanecerán en el puesto
¿Cómo puede elegir a los candidatos que tienen más probabilidades de quedarse? Hay indicadores clave justo en su currículum, dice Pickett. En primer lugar, dice, hay que buscar candidatos con una larga trayectoria en sus anteriores trabajos.

«Hay que mirar más allá de lo que está escrito en el currículum. ¿Han trabajado en una empresa durante muchos años con altibajos? Eso habla de lealtad, perseverancia y compromiso», prosigue. «También hay que buscar a alguien que practique deportes de equipo, que se haya comprometido con el voluntariado u otras actividades fuera del trabajo: eso puede ayudar a decir que están comprometidos con una causa, un equipo, un deporte, sí, pero también que tienen la mentalidad de quedarse con algo que realmente les importa».

Los que cambian de trabajo son una especie de apuesta, en su opinión. Aunque puede que sólo estén buscando el lugar adecuado para aterrizar, Pickett dice que un candidato «que ha tenido, digamos, diez trabajos en doce años, va a ser realmente difícil de retener para cualquier empresa».

Identifique a los que comparten su perspectiva
Los trabajadores tienden a permanecer más tiempo en las organizaciones en las que están alineados con los valores, la visión y la misión, por lo que identificarlos durante el proceso de contratación puede pagar dividendos a largo plazo en términos de retención.

«Nos centramos más en identificar a los candidatos para los que resuena nuestra historia organizativa que en centrarnos estrictamente en la longevidad. Cuando los mejores talentos sienten que tienen valores compartidos con su empleador, aumenta la probabilidad de que permanezcan más tiempo en la organización», dice Loralie Thostenson, vicepresidenta senior y responsable de talento tecnológico de Liberty Mutual Insurance.

Ofrecer formación continua y vías claras de promoción
La promoción interna no sólo ofrece una vía clara para obtener una mayor remuneración y responsabilidad, sino que también ayuda a los empleados a sentirse valorados y a ser una parte crucial del éxito de la empresa. Por ello, el desarrollo y la formación de los empleados son esenciales.

«En primer lugar, ofrezca oportunidades de desarrollo profesional y de carrera que se ajusten a cada individuo», aconseja Parsons. «Esto debe comenzar con la evaluación, la retroalimentación del coaching y la comprensión de los puntos fuertes específicos de cada uno, los factores de riesgo y los motivadores intrínsecos». Una vez que los especialistas en aprendizaje y desarrollo de TI tienen claro esto, y el individuo es consciente de sí mismo a través del coaching, entonces el desarrollo debe ser moldeado para adaptarse a las necesidades, perfiles y objetivos de cada individuo».

Aquella especialista sostiene que los estudios muestran que los Millennials y GenZers anhelan el desarrollo profesional y de carrera, con varios estudios que sugieren que el 80% o más de ellos dejarían una empresa que no ofrece oportunidades de desarrollo personal.

«El aprendizaje no puede ser sólo una idea de última hora: debe ser un enfoque central de cualquier organización fuerte», coincide Kevin Griffin, asesor de TI en Falco Enterprises y ex CIO de GE Capital, y añade que el compromiso con la formación es visto por los empleados como una inversión en su valor y un poderoso incentivo para permanecer en la empresa.

«Invertir en la formación de sus empleados puede ayudar a retener el talento y la propiedad intelectual en un momento en el que hay una fuerte competencia por ambos», dice Griffin. «La necesidad de nuevos conjuntos de habilidades y la evolución de los roles se demandan a un ritmo rápidamente creciente, por lo que poner a alguien en una trayectoria profesional que no tiene ningún espacio para desarrollarse no sólo es un movimiento que limita la carrera del empleado, sino un movimiento que limita el negocio para la empresa».

Manténgase con las opciones de trabajo remoto
Recientemente, Williams hizo que dos empleados se trasladaran a casi 3.000 kilómetros de la sede de Red Hat, pero mantuvieron sus puestos de trabajo de todos modos. «Una forma de retener a la gente es dejarles decir que son remotos; nos centramos en la flexibilidad», reconoce.

Los empresarios en general tendrán que adoptar esa actitud si quieren conservar a sus trabajadores, dicen los expertos.

«La pandemia demostró que el trabajo a distancia a largo plazo es posible», admite John Dooney, asesor de conocimientos de RR.HH. de la Society for Human Resource Management (SHRM). «Desde una perspectiva de contratación y retención, proporcionar una mayor flexibilidad para las horas de trabajo y la ubicación del trabajo ayuda a aumentar la satisfacción de los empleados, lo que conduce a la retención, junto con el aumento de la competitividad y la atracción de un empleador para aterrizar los mejores talentos».

Ser competitivo con los paquetes de compensación
Williams dice que el trabajo remoto a gran escala también significa que todos los empleadores están compitiendo con todos los demás, incluidos los gigantes de la tecnología, por lo que «los salarios se están ajustando a los mejores postores».

Esto hace que los responsables de TI revisen las escalas salariales para asegurarse de que son tan competitivas como se necesita para retener el talento, dicen los especialistas en RR.HH., y añaden que los trabajadores fieles esperan ser recompensados por quedarse, y no sentir que toda la paga extra va sólo a los nuevos trabajadores.

Williams afirma que revisa periódicamente la retribución de los trabajadores existentes para asegurarse de que es justa, competitiva y equitativa en toda su organización, «garantizando que cada persona recibe una retribución por la función que desempeña, independientemente de cualquier atributo individual que le sea propio».

Sin embargo, la remuneración es sólo una parte de la ecuación, subrayan él y otros. «La remuneración, los beneficios, el entorno de trabajo, las oportunidades de desarrollo y el diseño de las recompensas son todos importantes», afirma Parsons. «Por ejemplo, en Silicon Valley, si un empleado tecnológico de gran talento no está plenamente satisfecho, puede simplemente cruzar la calle para encontrar una nueva y mejor oportunidad. Esto es especialmente cierto en un mundo virtual, después del COVID, en el que ya no existen las fronteras geográficas».

Cumpla con sus empleados
Conozca lo que sus empleados quieren y prepárese para satisfacerlo, dicen los expertos.

«Es justo decir que las expectativas de los candidatos están cambiando», dice Thostenson. «Por ejemplo, la gente busca organizaciones que puedan proporcionar flexibilidad de una manera que satisfaga sus necesidades y preferencias individuales. Esto es cierto tanto si se trata de un candidato como de un empleado actual. Si una organización no puede proporcionar flexibilidad, eso podría dificultar la atracción o la retención del talento».

Aquella especialista sostiene que Liberty Mutual se esfuerza por «reconocer que las personas son multidimensionales —y tenemos que apoyar a la persona en su totalidad— ya sea a través de la flexibilidad, una amplia gama de beneficios, la estabilidad financiera, o proyectos significativos para mantenerlos comprometidos».

Involucre a sus trabajadores
Los CIO harían bien en conectar con sus trabajadores para ponerles al día sobre la organización y su dirección y para obtener su opinión.

«Los CIO pueden encontrar que la forma en que sus gerentes técnicos pueden haber manejado sus interacciones durante la pandemia con los empleados técnicos puede tener un impacto en la visión de un empleado de la empresa y su papel y la satisfacción del trabajo», dice Dooney. «Dado que la mayoría de los empleados dejan su puesto por la satisfacción con su gerente, si ha habido problemas de gestión en el pasado o un empleado sintió que el empleador hizo un mal trabajo de participación y manejo de la fuerza de trabajo durante la pandemia, puede ser más probable que se vaya». Y añade: «Los empleadores pueden querer llevar a cabo entrevistas de permanencia con los empleados para ayudar a entender cualquier preocupación que un empleado pueda tener, y llegar a formas de abordar esas preocupaciones».

Entretanto, Parsons sugiere la celebración de reuniones periódicas sobre el «estado de la empresa», con carácter trimestral o al menos semestral, en las que los altos ejecutivos seleccionados o rotatorios dirijan las sesiones.

«Todos los empleados deben ser invitados a las sesiones», admite aquel especialista, señalando que puede ser necesario que haya varias sesiones para que los grupos no sean demasiado grandes. «Los técnicos quieren saber qué pasa con la estrategia, la competencia, las finanzas y las perspectivas del negocio. Inclúyalos y pídales sus ideas. Aprecian sentirse como socios de la empresa».

Otro enfoque es utilizar una herramienta de sondeo entre los empleados para tomar el pulso a las actitudes del personal respecto a su trabajo y a la visión global de la organización.

Poner los datos (y la IA) a trabajar
Las organizaciones tienen cantidades increíbles de datos de empleados disponibles que pueden utilizar para identificar quién es más probable que se vaya, por qué podría abandonar el barco, y luego tomar medidas para evitarlo, dice Dave Weisbeck, CSO en la firma de software de análisis de la fuerza de trabajo Visier.

«Me topé con esta encuesta de Glassdoor que señala a enero como el mes en el que es más probable que los empleados se vayan», dice Weisbeck. «Pero, al contrario de lo que se desprende de esa encuesta, muchos de los datos de nuestros propios clientes muestran que eso no es necesariamente cierto. Hemos analizado todos nuestros datos —alrededor de un millón de empleados— y lo que hemos encontrado es un patrón muy claro sobre una base trimestral, y el tercer trimestre es el más importante para las renuncias».

¿A qué se debe esto? A partir de los datos, Weisbeck dice que el equipo de Visier extrapoló que el momento de estas dimisiones no está necesariamente definido por el calendario, sino en torno a procesos y estructuras internas como el pago de primas.

«La gente piensa en esto como: ‘Bien, he recibido mi bonificación y ahora puedo irme’, no ‘Oh, es Año Nuevo, es hora de un nuevo trabajo'», reconoce Weisbeck. «Dado que muchas organizaciones programan sus primas para que lleguen en torno a la Navidad y las fiestas de fin de año, tiene sentido ver el éxodo de enero. La paga y las primas —o la falta de ellas— no son la razón por la que se van; a menudo han decidido marcharse meses antes pero han aguantado hasta recibir este dinero».

Mirar más de cerca los datos puede ayudar a descubrir patrones como este, contradiciendo potencialmente la sabiduría convencional, dice. La IA y el aprendizaje automático pueden ayudar a identificar y abordar estos problemas antes de que conduzcan al desgaste y la rotación.

«El tiempo de desplazamiento, por ejemplo, no es un factor tan importante en el compromiso de las personas, la felicidad y sus posibilidades de dejar un trabajo como la distancia a la familia», dice Weisbeck. Si el viaje al trabajo es de una hora y media en cada sentido y tienes una familia en casa, no estás necesariamente insatisfecho con el viaje; es el tiempo que no pasas con tu familia». Así que las organizaciones podrían añadir más tiempo flexible. Oportunidades de trabajo a distancia. Cualquier cosa que pueda ayudar a abordar ese punto de dolor».

Estar preparado para la rotación de personal
Por supuesto, a veces la rotación es inevitable, por lo que las organizaciones deben estar preparadas para perder a los mejores talentos.

«Es difícil cuando perdemos a alguien que es una estrella del rock», dice Pickett. «Pero es una de las cosas para las que hay que estar preparado. Especialmente en el sector de las tecnologías de la información, es muy competitivo, pero también es saludable. No quieres a alguien que ya no quiera estar ahí».

En este caso, la planificación de la sucesión puede ser clave, especialmente para los puestos de alto nivel o difíciles de contratar. También lo es mantener un perfil alto.

«Sea activo en universidades, organizaciones tecnológicas, organizaciones profesionales, cámaras locales, publicaciones escritas, simposios y similares», aconseja Parsons. «Tenga una presencia fuerte y positiva. Sea visible y conviértase en el empleador preferido».

Mary K. Pratt y Sharon Florentine CIO.com

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