Lecciones clave de liderazgo que perdurarán después de la pandemia

Para hacer frente a la pandemia, los responsables de TI tuvieron que replantearse las relaciones entre equipos y organizar nuevas formas de hacer el trabajo. Esto es lo que quedará una vez que la agitación provocada por la pandemia disminuya.

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Dos años después de que una pandemia mundial pusiera el mundo patas arriba y los departamentos de TI asumieran un papel fundamental para mantener vivas las empresas, la función de TI cambió para siempre. Cuando los efectos de la pandemia empezaron a desaparecer, muchos líderes tecnológicos descubrieron que los cambios que se vieron obligados a realizar en sus estrategias de trabajo, estilos de liderazgo y estructuras de equipo provocaron cambios estratégicos significativos y están destinados a durar mucho tiempo después de que la pandemia termine por completo.

Desde la eliminación de las barreras a la colaboración y la innovación, hasta la comprensión de la importancia de la empatía y la intencionalidad en las relaciones, una serie de líderes tecnológicos comparten en esta mirada en profundidad los cambios más importantes que han realizado en sus empresas en los últimos dos años y que creen que se convertirán en impulsores clave para el futuro de las TI.

El crowdsourcing de los empleados puede producir ideas rompedoras
Los primeros días de la pandemia enseñaron a organizaciones como Avery Dennison (fabricante de materiales de embalaje) el poder de la agilidad y la experimentación y cómo utilizar las TI para crear una organización adaptable y lo suficientemente flexible como para responder a las crisis y crear soluciones.

El Centro de Excelencia en Innovación Digital (DICE) de la empresa llevó a cabo sesiones de ideación digital mediante una técnica que denomina brainwriting para recabar ideas de sus empleados más desafiantes. Hoy, la empresa utiliza esas mismas técnicas para mejorar la eficiencia y el crecimiento.

El brainstorming consiste en que todos los participantes anoten ideas para resolver un reto concreto, por ejemplo: «¿Cómo podemos mantenernos en contacto con nuestros clientes durante la pandemia de COVID-19?» Las sesiones se dividen en rondas cronometradas y, después de cada ronda, las ideas se transmiten al siguiente participante, que las utiliza como estímulo para sus propias reflexiones. Por último, los participantes evalúan las ideas en términos de valor y compromiso para ayudar a identificar las ideas más revolucionarias que el grupo ha aportado.

Los participantes generaron más de 390 ideas (una media de 98 ideas por sesión) que tuvieron un gran impacto en los clientes, plantas, empleados y productos de Avery Dennison. DICE colaboró con las unidades de negocio para priorizar y hacer un seguimiento de todas las ideas en curso (desde el concepto original hasta su aplicación) para convertirlas en nuevos productos y servicios, mejorar los procesos y mejorar la experiencia de los clientes y empleados.

La empresa ha aprendido que «con la agilidad y la experimentación, podemos probar rápidamente las ideas, iterar rápidamente y lanzar productos y servicios mínimos que mejoran las experiencias de nuestros clientes, instalaciones, empleados y productos», dice Nick Colisto, vicepresidente y CIO de Avery Dennison.

Por ejemplo, durante la pandemia, la organización tuvo dificultades para realizar inspecciones físicas en las fábricas o prestar asistencia técnica a los trabajadores del taller debido a las restricciones de viaje, el distanciamiento social y la seguridad laboral. En respuesta, DICE inició una prueba de concepto para aprovechar las tecnologías de informática vestible y realidad aumentada para ayudar a los trabajadores a ver todas las instrucciones de trabajo pertinentes, tomar fotos y realizar videollamadas bidireccionales para conectar al instante con expertos en llamadas individuales o de grupo. El equipo se ayudó de la realidad aumentada en vivo para documentar cada paso. «Ahora estamos poniendo la solución a disposición de más plantas», dice Colisto.

Aflojar la cadena de mando refuerza la toma de decisiones
Aunque durante la pandemia surgieron nuevas barreras físicas, como las máscaras y el espacio físico, algunas de las antiguas barreras artificiales, como el rango y la rigidez departamental, se eliminaron en aquellas organizaciones que intentaban encontrar nuevas formas de colaborar en entornos de trabajo repentinamente remotos.

«Me encontré intercambiando llamadas y mensajes con colegas de todos los niveles de la organización, a todas horas de la noche, en los primeros días de la pandemia, un cambio bienvenido y que nos permitió ser proactivos ante los desafíos», dice Angela Yochem, vicepresidenta ejecutiva y directora de transformación y digital de Novant Health.

Cuando la organización volvió a la normalidad, «vimos una comunicación y una conversación más fluidas y casuales. Podemos enviar mensajes de texto o mensajes a las personas para que hagan una aportación rápida o una comprobación instintiva, y todo el mundo está dispuesto a hacer lo mismo», dice Yochem. El resultado ha sido una mejor relación de trabajo con los colegas de todos los niveles de la empresa. «Esto es algo que pretendo seguir cultivando dada la importancia de la visibilidad, la conexión y la colaboración en momentos de cambio como este».

La automatización desbloquea recursos clave para la innovación
Cuando el trabajo a distancia se convirtió en una realidad para Sequoia Capital en 2020, el director digital global Avon Puri y su equipo se vieron obligados a automatizar algunos de los procesos cuando los empleados empezaron a trabajar fuera de las instalaciones. «Las operaciones sencillas, como los procesos de incorporación y de baja, estaban automatizadas, y ahora que volvemos a la oficina, tener estos procesos automatizados es una gran ayuda porque podemos hacer estas cosas con bastante rapidez», dice Puri.

Los procesos financieros en papel se han sustituido por flujos de trabajo automatizados e incluso se han automatizado las revisiones internas de las inversiones empresariales, que solían ser un proceso en papel. Todavía es demasiado pronto para cuantificar las eficiencias que aporta la automatización, dice Puri, pero es optimista. «Acabamos de volver a la oficina, pero dentro de seis meses tendremos una imagen mucho más detallada de las eficiencias conseguidas. Creo que la automatización acabará trayendo más innovación, porque habrá más tiempo para centrarse en ella».

Las conexiones intencionadas y significativas pueden salvar la brecha física
Una lección importante que el CIO de NBME, Andy Farella, aprendió durante la pandemia es que «un CIO no puede hacer su trabajo sin mantener relaciones humanas. Antes de la pandemia, mantenía relaciones conociendo a la gente en el bar, en el ascensor, en los pasillos y, uno de mis momentos favoritos, justo antes o después de las reuniones», dice Farella. Esas oportunidades desaparecieron de la noche a la mañana en marzo de 2020 con la plena implantación del trabajo a distancia.

«Inmediatamente empecé a organizar un montón de reuniones y, más concretamente, unas 30 reuniones recurrentes (a través de Microsoft Teams) de diferente duración (media hora o una hora) y con diferentes cadencias: semanales para los informes directos, mensuales, bimensuales o trimestrales para los demás en función de la naturaleza de la relación.» Las reuniones abarcaron las relaciones clave con los informes directos, los colegas y los líderes clave de la organización.

«Dedico los primeros cinco minutos de cada reunión en los equipos a hablar de cosas personales (¿cómo está su familia haciendo frente a la pandemia? ¿Cómo están los niños?). Entonces me pongo manos a la obra. ¿En qué está trabajando y cómo puede ayudarle la informática? ¿Obtiene todo lo que necesita de las TI? Esto me permite estar al tanto de lo que ocurre. Gracias a estas interacciones periódicas, Farella es capaz de saber en qué aspectos del departamento de TI destaca en la resolución de los problemas de la empresa, en qué aspectos el personal necesita más ayuda para afrontar los retos y en qué aspectos el departamento de TI no cumple las expectativas, una práctica que continúa en la actualidad.

Incluso cuando los empleados vuelvan a la oficina (si no todos, al menos una buena parte), Farella mantendrá estas conexiones intencionadas a través del videochat, aunque también tiene previsto celebrar pronto algunas reuniones en persona. «En este entorno, si no tienes intención de conectar con tu personal y tus clientes, perderás rápidamente el contacto».

Los equipos requieren una interacción cara a cara
Para muchas organizaciones, el trabajo a distancia parecía tener pocos inconvenientes y puede haber mejorado la productividad durante la pandemia, pero no ayudó a la moral de los equipos de TI, dice Puri de Sequoia. «Tuvimos que lidiar con la difícil dinámica de nuestro equipo tecnológico porque estábamos realmente preocupados por las personas que corrían riesgo de agotamiento». De hecho, el encanto de trabajar desde casa se ha convertido rápidamente en un estado de estrés porque ya no hay separación física entre el hogar y la oficina.

Para agravar el problema, la mayoría de los empleados del equipo de Puri en la India fueron contratados durante la pandemia (el propio Puri fue contratado para la pandemia en junio de 2020). Las llamadas con Zoom se convirtieron en la norma, pero Puri se esforzó por conectar realmente con los empleados a nivel global e inculcarles las metas y objetivos empresariales adecuados.

En marzo de 2022, Puri viajó a la India para reunirse por primera vez con los empleados que había contratado en los últimos nueve meses. El viaje mejoró la moral y las conexiones humanas mucho más que un año de llamadas de Zoom. «Me di cuenta de que la gente es bastante tímida y por eso no hace preguntas durante las llamadas de Zoom», dice Puri. «Sin embargo, cuando estás con otras personas todo el día en un entorno informal, mucha gente hace preguntas que no habría hecho de otra manera».

La visita de Puri también hace que el equipo remoto se sienta parte importante de la empresa. «Nuestro equipo indio desempeña un papel crucial en el apoyo a nuestra infraestructura mundial. Pensé que era importante para mí ir allí y tener por fin algunas reuniones y conversaciones cara a cara».

Los empleados trabajan mejor cuando los líderes muestran empatía
Los dos últimos años han redefinido realmente el modo en que los empleados y la dirección de La-Z-Boy piensan, actúan y trabajan juntos, dice James McFarlane, director principal de servicios de TI de la empresa.

«Una de las cosas que me ha enseñado COVID es a tener empatía con los miembros del equipo y con la gente, especialmente en lo que respecta a la forma de trabajar juntos», dice McFarlane. «A todo el mundo le pasa algo en su vida personal: estar con sus hijos, distraerse y, por desgracia, también tener que lidiar con la muerte de un familiar. En los últimos dos años, debido a todo lo que está sucediendo en el mundo, tenemos que actuar con empatía, compasión y realmente necesitamos esos atributos cuando trabajamos con la gente».

Redacción CambioDigital OnLine – CWI.it

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