La inteligencia artificial (IA) es la tecnología más revolucionaria y con mayores consecuencias que ha aparecido en décadas. Y aunque eso es emocionante, también es siniestro. Si te equivocas, estás hundido.
Al mismo tiempo, la IA plantea un reto de implantación tal que equivocarse es más probable que no. Acabará afectando a todos los aspectos digitales de la empresa, lo que significa que está plagado de escollos, sobre todo en las fases de integración, formación y ejecución de la implantación y, para muchos, conducirá a una remodelación total de los procesos e incluso del propio modelo de negocio.
Despliegue de la IA: Peligro en el fondo
A primera vista, parece que la implantación de la IA avanza a buen ritmo. IBM informa de que más de un tercio de las empresas dicen estar utilizando la IA en sus negocios de alguna manera, y otro 42% está en la fase de exploración. Sin embargo, aspectos como los costes, la falta de experiencia y la incapacidad de desarrollar modelos viables están obstaculizando estos esfuerzos, y muy pocas organizaciones se están concentrando en aspectos fundamentales de la IA como la creación de confianza, la eliminación de los prejuicios y el seguimiento del rendimiento.
No es de extrañar, por tanto, que muchas organizaciones -incluso las grandes con recursos sustanciales- estén atrapadas en una especie de parálisis de la IA. Incluso las que se han sumergido en estas aguas encuentran pocos ejemplos concretos de éxito.
Por esta razón, los defensores de la IA están empezando a desviar el foco de atención de todas las cosas mágicas que puede hacer la tecnología hacia cuestiones más prácticas como la forma de desplegarla de manera eficiente y eficaz. Un ejemplo es el nuevo libro de seis líderes en este campo titulado Demystifying AI for the Enterprise. El libro establece un marco para superar los principales problemas de implementación, como la comprensión de los límites de la IA y su orientación a los problemas clave que puede resolver. Además, las organizaciones deben entender que, a diferencia de las tecnologías anteriores, la IA no viene completamente formada de fábrica. Debe ser entrenada hasta alcanzar un nivel de madurez antes de que pueda proporcionar un apoyo eficaz a los procesos clave. Y lo que es más importante, la IA funciona mejor cuando permite a las personas ser mejores en lo que hacen.
El camino a seguir con la IA
Un análisis más detallado de las organizaciones que han desplegado con éxito la IA muestra una serie de temas comunes, la mayoría de los cuales implican mirar más allá de la tecnología en sí misma para el entorno de datos en su conjunto. Por ejemplo, Jonathon Wright, evangelista jefe de tecnología de Keysight Technologies, señala que el desarrollo de casos de uso explicables con antelación mejora en gran medida el despliegue y la implementación, al igual que una estrategia general de uso de la IA para aumentar los procesos existentes y llenar las lagunas de la mano de obra humana. Además, hay que evitar una actualización de una sola vez a la IA y, en su lugar, planificar una transición suave y no disruptiva desde la preparación para la IA a la capacidad para la IA y, finalmente, la habilitación para la IA.
Sin embargo, todo viaje comienza con un primer paso, por lo que acertar con la IA en el primer intento, aunque sea de forma limitada, puede contribuir en gran medida a fomentar el éxito futuro. Naturalmente, esto significa poner la IA a trabajar en tareas fáciles y probadas, que los editores de eWeek han identificado como chatbots, clasificación de imágenes y predicción de precios. Los chatbots inteligentes ya están revolucionando la atención al cliente en muchas organizaciones, y son bastante fáciles de implementar utilizando el procesamiento del lenguaje natural (NLP) y otros medios probados para imitar el habla conversacional.
Mientras tanto, la IA es muy hábil para escanear imágenes en mayor medida que las tecnologías anteriores, y luego identificar anomalías y automatizar la clasificación. Y dado que la mayoría de los precios están sujetos a una amplia gama de influencias que sólo pueden rastrearse y medirse eficazmente de forma inteligente, la IA se ha convertido en la solución preferida en este ámbito y ya está produciendo importantes contribuciones a los ingresos y beneficios.
Será rara la organización que no experimente contratiempos o dificultades en el proceso de introducción de la IA en los entornos de producción, pero eso no significa que no deban tomarse medidas para reducir los fallos al mínimo. E incluso el fracaso puede ser beneficioso si conduce a una mayor comprensión de cómo debe funcionar la tecnología.
En este momento, es difícil que la IA no produzca cambios revolucionarios en los sistemas y procesos de la empresa. La única cuestión es si las organizaciones tomarán el camino fácil para llegar a ese punto, o el difícil.
Si hemos aprendido algo sobre la planificación financiera en los últimos años, es que el rendimiento pasado no es el único indicador del rendimiento futuro. La imprevisibilidad económica que hemos experimentado ha acelerado la necesidad de que las organizaciones sean más ágiles, y aunque los directores financieros siguen desempeñando las funciones que tradicionalmente definían el papel -como la optimización del control, la transparencia y la visibilidad-, ahora se les pide que asuman nuevas responsabilidades que permitan la agilidad de la organización. Estas responsabilidades requieren modernización y digitalización.
Mientras los equipos financieros siguen elaborando previsiones y generando informes reglamentarios y para los consejos de administración, los directivos piden ahora análisis sobre opciones más complejas, al tiempo que proporcionan una orientación estratégica de las operaciones holísticas. Para satisfacer estas demandas, los equipos financieros están recurriendo a la tecnología avanzada para automatizar las tareas rutinarias del departamento de finanzas, liberar al personal de planificación y análisis financiero (FP&A) para que se dedique a un trabajo más estratégico y aportar más datos comerciales y operativos al proceso de planificación. La inteligencia artificial y el aprendizaje automático se están adoptando ampliamente para ayudar a las organizaciones a impulsar una mayor agilidad.
Cómo la complejidad de los datos hace que las previsiones a escala sean un reto
En un entorno volátil, es más importante que nunca crear previsiones financieras precisas y completas. Es fundamental recopilar información de los líderes de los departamentos, que son los que mejor conocen sus operaciones y resultados. Aunque los directores financieros siempre han tenido un firme control de los datos financieros, necesitan comprender plenamente los factores operativos de otras partes de la empresa para crear las previsiones más precisas e integradas.
Por ejemplo, las métricas sobre los clientes potenciales cualificados de marketing, los clientes potenciales aceptados por las ventas, las tasas de conversión, etc., se convierten finalmente en números de canalización para crear previsiones de ventas. Finanzas utiliza las previsiones de ventas para crear previsiones de ingresos. Cuando el equipo de finanzas profundiza en los datos operativos, es capaz de producir previsiones financieras más cercanas al tiempo real y mucho más precisas. Con una previsión más precisa, se pueden tomar decisiones más seguras y con mayor agilidad, como invertir ese beneficio en la apertura de un nuevo almacén o planta de fabricación o aumentar la velocidad de contratación.
Pero la complejidad adicional que introducen los datos operativos y comerciales puede hacer que la ampliación sea un reto. Los datos disponibles para el análisis y la inclusión se han multiplicado, generados por equipos de toda la empresa, como ventas, marketing, logística, almacenamiento, RRHH y operaciones. La adición de datos comerciales y operativos, si bien es necesaria para lograr una mayor precisión, dificulta la captura e integración de la información a gran velocidad sin una tecnología avanzada. Afortunadamente, la tecnología está preparada para la ampliación del papel del director financiero.
La capa de tecnología inteligente aporta una nueva oportunidad de transformación
Los directores financieros que se asocian con los líderes de las unidades de negocio de sus empresas están obteniendo acceso a datos operativos y comerciales que proporcionan información sobre lo que impulsa el progreso hacia los objetivos empresariales. Esto puede ocurrir a nivel de datos operativos, como se indica en el ejemplo de la canalización de las ventas al que se ha hecho referencia anteriormente, pero la información también está presente en los gastos y los costes.
Cuanto más detallados sean los datos operativos de los directores financieros, más precisa será la base de costes de la previsión, creando un reflejo fiable del estado pasado, actual y futuro de la empresa. Una plataforma tecnológica que incorpore funciones de previsión a nivel de cuenta de gastos o de código del libro mayor, permite a los directores financieros integrar todas las métricas empresariales relevantes en previsiones más precisas.
Desde la perspectiva del departamento financiero, los datos siempre han sido el rey. Pero a medida que la tecnología transformaba el funcionamiento de las empresas, otros departamentos se pusieron rápidamente al día y luego superaron al financiero, al menos en cuanto al volumen de datos producidos. La cantidad de datos que hay que analizar es cada vez mayor, y una capa inteligente de tecnología sobre los datos puede agilizar y automatizar el análisis, permitiendo al equipo financiero no sólo crear previsiones más precisas, sino también ajustarse más rápidamente en esos momentos de incertidumbre.
Y ahí es donde reside la oportunidad, porque el objetivo es una mayor agilidad empresarial. Al hacer que sus organizaciones sean más ágiles, los directores financieros permiten que la empresa responda más rápidamente a las fuerzas externas del mercado y pivotee más rápido en respuesta a la innovación interna, optimizando el control, la transparencia, la visibilidad y la agilidad. Con la tecnología moderna que permite la previsión inteligente a escala, la agilidad está al alcance del director financiero.
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