Forrester: La alineación en torno al cliente impulsará el crecimiento de las empresas

Las empresas con altos niveles de alineación en todas las funciones orientadas al cliente registran un crecimiento de los ingresos 2,4 veces mayor y un crecimiento de la rentabilidad 2 veces mayor que las que no están alineadas.

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Según la investigación de Forrester sobre motores de crecimiento obsesionados con el cliente, las anticuadas estrategias de crecimiento a corto plazo que se centran en extraer valor de los clientes ya no funcionan. Los cambios drásticos en el comportamiento de los compradores, la evolución de los modelos de negocio y los avances tecnológicos exigen un cambio en la forma en que las empresas diseñan sus estrategias y operan sus organizaciones.

Para impulsar un crecimiento empresarial rentable y sostenible en este entorno, la alineación entre ventas, marketing y producto en las empresas B2B y entre marketing, experiencia del cliente (CX) y digital en las empresas B2C es fundamental para impulsar un motor de crecimiento obsesionado con el cliente. Además, los equipos tecnológicos deben estar al mismo nivel para abordar con rapidez las necesidades cambiantes de los clientes y las realidades del mercado.

Cuando las partes interesadas y las funciones internas vuelan en formación, todo se mueve más rápido, incluida la curva de crecimiento de una empresa. Sin embargo, no todas las formas de alineación dan lugar a un crecimiento competitivo. Alinear los equipos en torno a constructos centrados internamente puede dar lugar a procesos ineficaces, reuniones de colaboración excesivas y objetivos y métricas irrelevantes. Para aumentar los ingresos, los beneficios y la retención de clientes de forma eficaz y coherente, Forrester recomienda utilizar un enfoque centrado en el viaje para impulsar la alineación y establecer métricas alineadas que midan tanto el valor del cliente como el del negocio.

Las principales conclusiones del estudio son las siguientes
-El trío de poder de marketing, producto y ventas B2B debe combinar competencias para orientar su motor de crecimiento al valor del comprador. Los líderes de marketing tienden a tener más experiencia en la aplicación del conocimiento del cliente; los líderes de ventas tienden a tener más práctica en impulsar el crecimiento de los ingresos; y los líderes de producto y tecnología tienden a ser los más versados en el aprovechamiento de la tecnología. Los directivos B2B de estas funciones deben fomentar e incentivar el aprendizaje interfuncional para extender la competencia del cliente a todas las funciones relevantes.

-La alineación entre las funciones de marketing B2C, CX y digitales es necesaria para operar a la velocidad de los consumidores digitales. Los clientes de hoy en día esperan novedades y rapidez cuando interactúan con las marcas. Como resultado, las organizaciones no pueden ralentizar el ritmo de la innovación digital. Los líderes digitales deben colaborar estrechamente con sus homólogos de marketing para impulsar una cultura digital en toda la organización. Los ejecutivos de marketing representan la voz del cliente y encarnan sus actitudes, comportamientos y tendencias para fundamentar todos los productos, mensajes y experiencias en la obsesión por el cliente. Al aumentar las competencias digitales en todas las funciones clave, los equipos digitales pueden impulsar un cambio de comportamiento hacia una empresa orientada al cliente, basada en la información y centrada en mejorar las experiencias actuales y futuras de los clientes.

-Las empresas obsesionadas con el cliente aprovechan la tecnología para potenciar su motor de crecimiento. Las empresas que han reajustado su estrategia tecnológica para centrarse en el cliente registran un crecimiento de los ingresos 2,5 veces superior al de las que no lo hacen. Las empresas obsesionadas con el cliente convierten el valor del cliente en la estrella del norte de la planificación tecnológica para introducir cambios al ritmo de la empresa y del comprador. Esto requiere que los líderes empresariales y funcionales colaboren con sus homólogos tecnológicos para alinear las prioridades de los equipos orientados al cliente.

«Lograr la alineación interna es mucho más fácil cuando las organizaciones tienen un objetivo común», afirma Sharyn Leaver, directora de investigación de Forrester. «Un motor de crecimiento obsesionado con el cliente alinea las funciones que tienen un impacto desmesurado en los clientes y en el crecimiento para marcar el rumbo y el ritmo». Este estudio se ha diseñado para ayudar a las empresas a alinear sus funciones principales de cara al cliente y a reajustar su estrategia tecnológica para apoyar esta orientación al cliente». Cuando las funciones de cara al cliente y de tecnología están en sintonía, las organizaciones pueden establecer una comprensión colectiva de los clientes, crear nuevas formas de ofrecer valor y apoyarse en los puntos fuertes de cada una para avanzar más rápida y eficazmente».

Fuente: Forrester

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