Las estrategias de cobranza pueden contribuir a la lealtad del cliente en tiempos difíciles

Autor: Fabio Kruzich, director del área de Consultoría Latam de Fico.

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En los últimos años, el escenario económico mundial ha sido bastante desafiante. Las diferentes variables impactaron el ingreso familiar de muchas personas en la región Latam y en todo el mundo.

La realidad de una economía más vulnerable pone en alerta a las entidades de crédito y muchas encontraron en el camino de cobranza una fórmula de ingresos para ayudar a superar esta mala etapa financiera y fidelizar a los clientes.

Básicamente, vimos empresas en el mercado siguiendo dos caminos:
1. El servicio de cobranza realizado de forma preestablecida por políticas de la empresa. Básicamente, la empresa aumenta su capacidad de BackOffice para atender, en grandes volúmenes, a diferentes segmentos. La cobranza masiva es una forma rápida de perder el cliente y, en consecuencia, tener bajas conversiones, manteniendo alta la deuda incobrable.

2. El segundo camino es más flexible y ve al cliente de una manera más holística. Esta humanización y personalización de la cobranza permite a los acreedores conocer los diferentes perfiles de deudores, ajustar tratamientos y políticas y, en base a datos e información, analizar qué se puede ofrecer para reducir la morosidad y mantener al cliente cerca.

Cualquiera que sea el camino que adopten las empresas, la situación económica mundial actual apunta a que este se haga de manera eficiente e inteligente, con un enfoque en la reducción de la morosidad, al mismo tiempo que ofrece al cliente deudor la oportunidad de negociar, reorganizarse y, en consecuencia, las empresas pueden adaptar las políticas de morosidad y revisar las soluciones de cobro.

Gestionar estas expectativas y oportunidades con los clientes les permite estar más cerca y no llegar a la insolvencia, es decir, dejar de pagar la deuda adquirida.

La experiencia demuestra que establecer metas para retener a los buenos clientes en el futuro es una forma útil de salvaguardar las carteras y desarrollar la lealtad de los clientes a largo plazo. De hecho, los resultados a corto plazo deberían hablar por sí mismos, con una contribución oportuna a la mitigación exitosa de los incumplimientos y las recesiones económicas, rendimientos de balance adecuadamente elevados y una participación creciente del grupo de clientes satisfechos.

Estrategias de cobranza intuitivas e inteligentes para brindar protección al cliente
Ninguno de estos pensamientos es revolucionario. De hecho, hay cuatro factores que dan forma a cobranzas ágiles y exitosas: insights analíticos, estrategia, política y ejecución.

Durante la última recesión, descubrimos que los clientes que iniciaron cobranzas, puramente como resultado de la recesión económica, tardaron alrededor de nueve meses en recuperarse. Un período muy diferente al de los clientes típicos de cobranza, que tardan alrededor de 2,5 años en recuperarse, según una encuesta realizada por FICO.

Los consumidores afectados de forma única por una recesión económica, llamados víctimas económicas, generalmente se sienten avergonzados, preocupados y se oponen a estar en una situación de rezago (de pagos). De hecho, harán lo que sea necesario para volver a la definición de «normal». Una vez que redefinen su camino hacia la solvencia, por lo general están dispuestos a continuar su pago de la deuda.

Con el escenario actual, es justo decir que la gran mayoría de los clientes que aumentan la cartera de cobranza son víctimas económicas. Por lo que se necesita observar si lo que se está haciendo es suficiente para optimizar las estrategias de cobro mientras se trabaja para atender a los clientes en un momento de necesidad.

En ese sentido, vale la pena preguntarse:
– ¿Es posible perfilar e identificar con precisión a las víctimas económicas?
– ¿Se ajustan las políticas, las estrategias de cobranza y las vías de tratamiento para abordar la situación adecuadamente?
– ¿Cuál es el período de gracia por incumplimiento? ¿Es posible alinear una política con un enfoque en generar resultados consistentemente?

La política de crédito no debe convertirse en un factor predeterminado
Las reglas y políticas para otorgar crédito siempre han sido necesarias. Pero, éstas también se pueden utilizar de forma automática y sin personalización. Lo cual puede generar ruido y/o desgaste. Si un acreedor dispone de datos e información relevante sobre su cliente, le será posible flexibilizar el tratamiento y adaptarlo al perfil mapeado, esta es una de las formas de conquistar y retener al cliente y extinguir las rígidas protecciones que impone una política preestablecida.

En general, las políticas de cobranza suelen imponer una combinación de cualquiera de las siguientes condiciones:
– Retraso en el pago de una cuota;
– Las promesas de pago deben ser pagadas en un plazo máximo de 10 días;
– La refinanciación no puede exceder los seis meses ni más de una vez al año;
– El aumento del plazo sólo se puede ofrecer cuando sea apropiado.
– Las deficiencias en el pago pactado sólo podrán efectuarse una vez al año;
– Se acepta un pago inicial de hasta el 20%

De hecho, la mayoría de estas políticas simplemente no se ajustan con precisión a las circunstancias en las que se encuentran muchos clientes. Mientras que un cliente puede pagar la mitad de una cuota contractual, otro puede pagar una vez y media su cuota. Otro cliente podría necesitar sólo una extensión de dos meses, pero otro podría necesitar cuatro meses. Un cliente puede estar al final de su plazo de crédito, pero no tener una fuente de ingresos futuros, mientras que otros pagos están completamente al día. Otro puede tener sólo un producto, pero estar al comienzo de un acuerdo de crédito a largo plazo: es probable que un acuerdo del 20% para cualquiera de los dos sea totalmente incorrecto en ambos casos.

Agilidad, flexibilidad y comunicaciones oportunas son las claves del éxito
-Sin insights precisos para determinar los resultados correctos, la política simplemente se convierte en el tomador de decisiones padrón, y esto a menudo conduce al resultado equivocado.

-Aprovechar las capacidades existentes que impulsan los datos y los insights analíticos necesarios para la toma de decisiones centrada en el cliente es, por mucho, la forma más efectiva de maximizar el valor de un resultado acordado entre el cliente y el prestamista, y para la satisfacción del regulador. Las comunicaciones oportunas y omnicanal ayudarán a los clientes en riesgo y estresados.

-Independientemente que un regulador quiera ver evidencia del resultado correcto, o que la junta directiva de que la empresa quiera garantizar el valor positivo del trato adecuado al cliente siempre será necesario aprovechar las mejores capacidades de datos, análisis, insights, ejecución de decisiones e informes que existen hoy. Si no se puede identificar con precisión y elaborar estrategias sobre cómo manejar a los clientes con problemas financieros, es probable que se pierdan a gran escala.

Costos de aprovisionamiento y descuentos de crédito
La pandemia global ha oscurecido la claridad sobre el riesgo del cliente que debería ser proporcionada, en parte, a través de los informes de Pérdida esperada – NIIF 9 (o IFRS 9 por su sigla en inglés). En la mayoría de los mercados, la respuesta dependía de la protección financiera tanto de la sociedad como de las empresas. El primer período de informe completo de acuerdo con la NIIF 9 generó mucha discusión sobre el grado real de riesgo.

Pero, la ola de deuda ampliamente predicha no se materializó, gracias a las protecciones financieras que se otorgaron a los consumidores. El confinamiento impuesto en todo el mundo limitó el gasto y se redujeron las carteras de recaudación.

Ahora, la crisis económica emergente se ve agravada por una combinación de inflación, tasas de interés y deuda de los hogares. La protección fiscal no será la misma que la brindada durante la pandemia. Como resultado, las tasas de incumplimiento de los acreedores ya están aumentando.

Los acreedores que no cuentan con canales digitales orquestados, escalables y ágiles tendrán dificultades para administrar el alto volumen de actividad que ya surge en las fases previas a la morosidad y de cobranza inicial. De hecho, algunos clientes pasarán a la Etapa 2 y Etapa 3 simplemente porque el volumen de morosos no se puede administrar de manera eficiente, no porque el riesgo sea mayor para esos clientes.

Es probable que los grupos de clientes que reciben acciones de cobro inapropiadas desde el principio tengan un efecto significativo en los volúmenes de morosidad más altos. Es una situación que sólo puede resolverse mediante el uso dinámico, apropiado e inteligente de datos, analíticos e información para ayudar a guiar las técnicas y tratamientos de gestión.
Aquellos que no habiliten las funciones necesarias, no identificarán a los clientes de alta calidad, los tratarán a todos de acuerdo con políticas predefinidas y no podrán mostrar u ofrecer un servicio de cobranza personalizado y efectivo.

Tácticas de cobranza económicas
Es poco probable que los volúmenes se administren bien a un costo razonable si los cobros previos a la morosidad y anticipados fueran predominantemente manejados por call centers. La disponibilidad de plataformas omnicanal bidireccionales y la evidencia muy clara de la adopción social realmente cuestionan cualquier acción de cobro que aún dependa en gran medida de una línea de llamada entrante y saliente; Sí, tienen su lugar, pero se debe considerar que atiendan a una pequeña minoría de clientes, y que la resolución automática o el autoservicio digital se encargue de la gran mayoría.

Las organizaciones que pueden aplicar conocimientos y determinar la acción adecuada para garantizar el resultado correcto para los diversos segmentos de clientes tendrán o buscarán más recursos para garantizar que puedan posicionar las cobranzas como una ventaja competitiva.

Al considerar la segmentación, las estrategias, el rango de soluciones de tolerancia y los medios para determinar los resultados correctos reflexionar sobre las lecciones aprendidas en el pasado asegurará un mayor éxito.

Autor: Fabio Kruzich, director del área de Consultoría Latam de Fico

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