Según Gartner, Inc., más de tres cuartas partes de los empleados afirman que cada vez es más importante recibir el apoyo de su superior. Simultáneamente, los directivos también se enfrentan a expectativas cada vez mayores por parte de la organización, incluidas las nuevas responsabilidades que conlleva el trabajo híbrido.
Una encuesta realizada por Gartner en diciembre de 2022 a más de 6.000 colaboradores individuales y directivos reveló que los directivos tienen el doble de probabilidades de informar de un aumento de responsabilidades frente a los colaboradores individuales, en comparación con antes de la pandemia. Por ejemplo, el 35% de los directivos afirma tener más subordinados directos y el 49% afirma que la complejidad de sus responsabilidades ha aumentado.
«En respuesta, la mayoría de las organizaciones están tratando de impulsar la eficacia de los gerentes invirtiendo más en programas de desarrollo para aumentar el dominio de habilidades», dijo Swagatam Basu, director senior en la práctica de RRHH de Gartner. «Desafortunadamente, una encuesta de marzo de 2023 de 98 líderes de RRHH encontró que solo el 25% se siente seguro de que sus inversiones en el desarrollo de los gerentes están funcionando».
La investigación de Gartner revela que centrarse en la manejabilidad del trabajo -garantizar que los gerentes vean su rol como enfocado, ejecutable y sostenible- es cinco veces más efectivo que el dominio de habilidades para mejorar la efectividad de los gerentes. Los empleados que dependen de directivos eficaces tienen 15,4 veces más probabilidades de rendir al máximo y 3,2 veces más probabilidades de permanecer en su empresa; también tienen un 12,5% más de bienestar físico y mental.
Las organizaciones pueden poner en práctica cuatro medidas para mejorar la gestión del trabajo:
Reajustar las expectativas de los roles
«El directivo medio tiene ahora un 51% más de responsabilidades de las que puede gestionar eficazmente», afirma Brent Cassell, vicepresidente del departamento de RR.HH. de Gartner. «Las organizaciones deben rediseñar el rol del gerente para enfocarse en las actividades que tienen el mayor impacto en la efectividad del gerente».
Las organizaciones líderes están cambiando el papel del directivo mediante:
Facultar a los directivos para que pongan en contacto a los empleados con otras personas para su formación y desarrollo.
Reestructurar la función para centrarse en las tareas de alto valor que los directivos están en una posición única para ejecutar.
Reconstruir la cantera de directivos
La mayoría de las organizaciones evalúan a los posibles candidatos a directivos en función de su desempeño como colaboradores individuales (CI); el 79% de los líderes de RR.HH. afirman que el desempeño anterior de un candidato en un puesto de CI es una consideración muy importante para la promoción a un puesto de primer directivo.
«El rendimiento anterior en un puesto de CI no es un indicador infalible del rendimiento futuro como directivo», señala Cassell. «Además, empujar a los colaboradores individuales de alto rendimiento a la gestión por defecto puede llevar a que empleados que no están interesados en la gestión se conviertan en gestores».
Las organizaciones progresistas están dejando que los directivos potenciales autodescubran su idoneidad para el puesto permitiéndoles:
Comprender sus propios puntos fuertes y áreas de desarrollo.
Participar en «programas de simulación de directivos» antes de aceptar el puesto.
Optar por no participar en el programa de formación de directivos y seguir desempeñando un papel de colaborador individual sin perder sueldo ni respeto.
Reconducir los hábitos de los directivos
A pesar de la creciente inversión en el desarrollo de directivos, el análisis de Gartner reveló que centrarse en el dominio de sus habilidades sólo aumenta su eficacia en un 4%. En lugar de desarrollar habilidades, las organizaciones necesitan ayudar a sus directivos a crear hábitos a largo plazo, que en última instancia impulsarán comportamientos de gestión más eficaces.
Crear hábitos ahorra tiempo y energía a los directivos, que pueden redirigir hacia la toma de otras decisiones críticas. Los directivos también están en una posición única para ayudar a sus subordinados directos y a otros directivos a adoptar los mismos hábitos y comportamientos deseados.
Eliminar los obstáculos del proceso
La presencia de obstáculos en los procesos, como procesos de incorporación obsoletos y complejos procesos de aprobación de presupuestos, aumenta los niveles de fatiga de los directivos hasta en un 42%.
«Los directivos tienen 1,4 veces más probabilidades de encontrar su trabajo manejable cuando sus organizaciones toman medidas para minimizar los obstáculos de los procesos que desvían la atención de los directivos de sus principales responsabilidades de gestión de personas», afirma Basu.
Fuente: Gartner
