Delegar es un arte, incluso para los directores de informática. Siete actividades para empezar

La capacidad de delegar es un talento que todo líder de TI debe adquirir. ¿Qué delegar y en quién? He aquí algunas sugerencias

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La microgestión -llevar al líder a gestionar todo y a todos él mismo- es una característica común de los CIO. Pero a menudo se desperdicia un tiempo y una energía valiosos en tareas que podría realizar fácilmente un jefe de departamento u otro miembro del equipo de TI.

«Saber diferenciar entre una tarea de nivel ejecutivo y una tarea rutinaria del día a día requiere una combinación de habilidades», dice Adam Landau, CIO de la compañía de seguros Buckle. «Delegar actividades permite al líder centrarse en elementos de mayor prioridad que podrían tener un mayor impacto en la organización. Centrarse en las actividades de mayor impacto ayuda a preparar a la organización para el éxito futuro».

Una delegación de tareas fuerte y decidida también genera beneficios inmediatos en términos de rendimiento y eficiencia personal, así como de productividad de los empleados. He aquí siete actividades por las que pueden empezar los responsables de TI.

1. Actividades no estratégicas y poco prioritarias
Ser un CIO eficaz requiere delegar actividades que no son particularmente críticas o sensibles al tiempo. «Esto da a los demás la oportunidad de aprender lo básico mientras tú te centras en la dirección estratégica y el futuro de la empresa», dice Landau. Algunos ejemplos de tareas a delegar son las decisiones rutinarias que los miembros del equipo pueden manejar y las asignaciones que permiten el aprendizaje y el crecimiento. «Siempre que delegues una tarea, ésta debe definirse como SMART: específica, medible, apropiada, alcanzable y con un plazo determinado».

La microgestión, por el contrario, crea un entorno estresante, lo que se traduce en una menor calidad del trabajo y del compromiso de los empleados. «Es lo contrario de lo que un directivo quiere conseguir», señala Landau, «y también es un uso ineficaz del tiempo de un CIO».

En lugar de gestionar a los empleados de esta manera, es mejor presentar a los equipos actividades que permitan el éxito. «A medida que los líderes adquieren más confianza en su capacidad para delegar en sus empleados, las tareas deberían empezar a acercarse a los límites de su conjunto de habilidades», sugiere Landau. «Como líderes, deben guiarles hacia el éxito sin gestionar cada decisión que tomen».

Los responsables de TI también deben aceptar que los empleados cometen errores de vez en cuando. Sin embargo, los errores no deben ser castigados. «Asignar a los empleados tareas de las que puedan aprender para tener más éxito es una parte clave para ser un líder y crear una organización resistente», dice Landau. «A medida que los empleados aprenden, desarrollan más confianza y pueden asumir más riesgos en la toma de decisiones».

2. Configuración y desarrollo
Con demasiada frecuencia, los CIO sienten la necesidad de volver a la carga y programar o configurar cosas. Esto es casi siempre una mala idea. «Los directivos deben tener en cuenta el panorama general y asegurarse de que apoyan los objetivos empresariales», afirma Scott Howitt, CIO de McAfee. «Deja que el equipo técnico haga su trabajo».

Un líder excesivamente centrado en el funcionamiento interno de las TI corre el riesgo de perder oportunidades de colaborar con otros ejecutivos para mejorar los resultados empresariales. «El líder de TI debe ser visto como una persona clave para aprovechar la tecnología, no sólo como alguien que la implementa».

En lugar de ocuparse de las tareas rutinarias de baja prioridad, Howitt sugiere cultivar y perfeccionar las habilidades de gestión esenciales. «Al igual que un líder debe adquirir nuevas habilidades para mantenerse al día con la tecnología, debe desarrollar nuevas habilidades para ser eficaz. Asegúrate, por ejemplo, de que también perfeccionas tus habilidades de presentación, finanzas y comunicación».

3. Tareas ya asignadas a un miembro del equipo de TI
Los directores de informática deben reconocer que la delegación de tareas es necesaria para desarrollar una capacidad de gestión sólida y fiable. «Ninguna persona, por muy productiva que sea, puede hacerlo todo», afirma Georgi Peltekov, director de tecnología del proveedor de servicios informáticos Accedia. Cuando un líder intenta hacerse cargo de tareas ya asignadas a otros, corre el riesgo de crear un cuello de botella que dificulta el progreso y genera resultados negativos.

Los mejores directores de informática predican con el ejemplo. «La mejor manera de motivar y comprometer a los miembros del equipo es delegar en ellos tareas reales y esenciales, que pueden mejorar sus habilidades y ayudarles a adquirir otras nuevas», sugiere Peltekov. Al utilizar este enfoque, el líder también tiene más tiempo para centrarse en los procesos, las tareas críticas y las iniciativas estratégicas. «Es una situación en la que todos salimos ganando: el equipo progresa, yo progreso y los resultados del proyecto superan las expectativas».

Según Peltekov, los responsables de TI suelen evitar la delegación por la idea errónea de que su equipo no será capaz de realizar la tarea. «Llegan a decir que las tareas son realmente urgentes y que no hay tiempo para involucrar a los miembros del equipo en el proceso», explica. Aunque esto puede ser cierto en algunas situaciones, la reticencia a delegar puede convertirse en un hábito con el tiempo. «A la larga, el líder de TI terminará con un equipo que depende en gran medida de él para cada tarea», advierte Peltekov.

4. Actividades que mejoran la visibilidad y la planificación de las TI
Un CIO siempre debe delegar trabajos de alto nivel que mejoren las capacidades de su equipo. «Delegar este tipo de trabajo mejora la comprensión por parte de la dirección del talento que reside en el equipo de TI y aumenta la probabilidad de que la empresa busque su ayuda», afirma Ryan Rackley, socio de la empresa de investigación y consultoría tecnológica global ISG. «El líder de TI puede ser más eficaz cuando su equipo es reconocido y respetado hasta el punto de que se le pide directamente su apoyo y su visión». En otras palabras, el líder de TI se ve menos como un cuello de botella y más como el gestor de un equipo altamente capacitado y multifuncional.

Con la supervisión y revisión del CIO, los planes estratégicos específicos para los dominios individuales de TI deben dejarse en manos de los jefes de departamento y sus equipos. «También se pueden delegar las interacciones habituales con los interlocutores de la empresa, convirtiendo al empleado en delegado y reservando la participación del responsable de TI para los eventos de gran valor», afirma Rackley.

5. Tareas operativas y repetibles
Los directores de información deben delegar las tareas operativas rutinarias y repetibles. «Las tareas operativas, como la emisión de tickets de asistencia y la asignación de dispositivos a los empleados, son un buen punto de partida», aconseja Romil Kulshreshtha, director de TI de Saviynt. «Las tareas repetibles, como la configuración de servidores o de la infraestructura informática, son otro ámbito a tener en cuenta».

Kulshreshtha afirma que delegar las tareas operativas y repetibles permite a los responsables de TI centrarse en la estrategia de TI y hacer avanzar las iniciativas empresariales fundamentales. «Los líderes que no puedan delegar estas responsabilidades con eficacia tendrán dificultades para tener éxito a largo plazo».

La microgestión suele conducir a un exceso de implicación en los procesos operativos y deja poco tiempo para «centrarse en la estrategia a largo plazo, la gestión de personas y otras responsabilidades que son fundamentales para el éxito del liderazgo», explica Kulshreshtha. En lugar de lanzarse de cabeza a las actividades operativas, los CIO deberían ver los indicadores de rendimiento operativo y utilizarlos como guías para el éxito. «Empieza por revisar las métricas operativas esenciales, como los SLA de los proveedores de servicios en la nube y en las instalaciones, los registros de tickets del servicio de asistencia técnica a lo largo del tiempo y los incidentes de TI mensuales», aconseja.

6. Gestión diaria de los clientes
Los directores de informática deben delegar las responsabilidades de gestión de clientes en un miembro del personal, interviniendo sólo cuando lo solicite un cliente o para resolver una cuestión conflictiva. «Es importante que los líderes hagan un seguimiento de los proyectos para no perder de vista lo que está sucediendo y, al mismo tiempo, minimizar las interacciones del día a día», dice Lynsey Wolf, analista senior de amenazas internas del proveedor de plataformas de ciberinteligencia DTEX.

Al delegar las responsabilidades cotidianas de la gestión de clientes, los responsables de TI quedan libres para centrarse en la dirección de los proyectos y gestionar las interacciones con los clientes de alto nivel. «Esto ayuda a los líderes a potenciar a los empleados en sus funciones, a promover la confianza entre los miembros del equipo y a identificar los puntos fuertes y débiles del equipo», explica Wolf.

7. Actividades compartimentadas
Las subtareas específicas y discretas, como la implantación de un nuevo servidor o la creación de una nueva herramienta de productividad para los empleados, deben encomendarse a empleados cualificados. «A medida que las empresas siguen subcontratando y automatizando muchos procesos, es importante apoyar a los miembros del equipo con tareas y responsabilidades que les permitan crecer y ampliar sus habilidades», dice Lior Gavish, CTO y cofundador de la startup Monte Carlo.

El desarrollo gradual puede orientar al personal de TI hacia otras disciplinas, como DevOps o la ingeniería de software. «Mientras tanto, los responsables de TI deberían centrarse en iniciativas estratégicas más amplias que hagan que sus organizaciones sean más sostenibles y escalables», recomienda Gavish. «Esto será aún más importante a medida que las empresas pasen a entornos de trabajo remotos o híbridos, donde la coordinación y la planificación lo son todo».

Redacción CambioDigital-OnLine

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