Gartner: Acciones para que responsables de cadena de suministro construyan una estrategia proactiva

Los líderes de la cadena de suministro deben planificar los pedidos pendientes y la sustitución para maximizar los beneficios.

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Los responsables de la cadena de suministro (CSCOs) encargados de hacer crecer la venta directa al consumidor (D2C) y otras formas de comercio digital, deben implementar cuatro acciones para navegar por las continuas interrupciones de la cadena de suministro, según Gartner, Inc. Estas interrupciones han dado lugar a desabastecimientos, ventas perdidas y consumidores decepcionados.

«Las interrupciones se han convertido en la nueva norma de las cadenas de suministro. Especialmente durante la competitiva temporada de compras navideñas, las marcas que se quedan sin existencias corren el riesgo de perder a un consumidor en favor de otra marca», dijo Claudia Clemens, Directora Analista Senior de la práctica de Cadena de Suministro de Gartner. «Al tener una estrategia proactiva de pedidos pendientes, los líderes de la cadena de suministro pueden maximizar sus ganancias potenciales y servir mejor a los consumidores en el mercado digital.»

Las cuatro acciones que Gartner recomienda a las CSCOs les permitirán construir una estrategia proactiva de pedidos pendientes que permita la planificación de pedidos pendientes y las capacidades en el comercio digital. Las cuatro acciones incluyen:

Segmentar los productos de consumo como «susceptibles de pedidos pendientes» o «sustituibles»
Las CSCOs deben comenzar por definir qué productos prometen pedidos pendientes de alta confianza. Esto puede lograrse utilizando un conjunto de criterios definidos para decidir qué productos son «susceptibles de pedidos pendientes», lo que hace posible que las ventas en línea continúen hasta una cantidad definida y una futura entrega.

Del mismo modo, durante el mismo proceso de segmentación, una unidad de mantenimiento de stock (SKU) que puede no ser susceptible de pedidos pendientes, puede incluirse en un grupo de productos llamados «sustituibles». En este caso, los atributos no justifican la realización de pedidos pendientes, pero podrían recomendarse a los consumidores productos similares viables como alternativas si el artículo principal se agota. El artículo principal y su sustituto se definirían como sustituibles.

«Algunos productos de consumo son mejores, o más fiables, para los pedidos pendientes, y otros son más adecuados para ser sustituibles. En cualquier caso, cada producto debería tener una acción predefinida de agotamiento de existencias que se haya asignado en función de factores como el ciclo de vida del producto, la fiabilidad del suministro, los plazos de entrega y el riesgo/beneficio de mantener el inventario a mano frente a la «fabricación bajo pedido»», afirma Clemens.

Sopesar el rendimiento con las métricas de los pedidos pendientes
Para impulsar la alineación y la responsabilidad de principio a fin, es importante definir e implementar tanto las métricas como los niveles de tolerancia (o umbrales) para los pedidos pendientes al implementar una estrategia proactiva de pedidos pendientes. Sin métricas y visibilidad, pueden surgir problemas como un volumen de demanda imprevisto que provoque señales de «bullwhip», una mala priorización de las asignaciones, una mala alineación de la capacidad y fricciones interfuncionales.

«A menudo, los pedidos pendientes se han visto como transacciones «en la sombra» dentro de la cadena de suministro «real». Un pedido está pendiente, pero puede perderse en medio de las operaciones diarias, más definidas y visibles. Es fundamental contar con un seguimiento para saber, por ejemplo, si los volúmenes están creciendo y cuánto tiempo hay que seguir tomando pedidos pendientes, si hay algún pedido pendiente vencido y la exactitud de las fechas de entrega prometidas», añade Clemens.

Implicar a otras funciones
El éxito de una estrategia de pedidos pendientes implica la aportación y coordinación de múltiples áreas funcionales. Tanto los socios internos como los externos deben participar de forma proactiva, incluyendo el servicio al cliente, el almacén y la logística, las ventas y el marketing, y el cumplimiento dentro de la empresa, así como los proveedores y los consumidores.

«La participación interfuncional debe comenzar en el proceso de planificación, cuando se realiza la segmentación de los productos y se decide qué artículos son susceptibles de ser pedidos pendientes o sustituibles. A partir de ahí, los debates sobre los pedidos pendientes deben ser un tema constante en las reuniones de ventas y operaciones. También es esencial involucrar a los proveedores en las estrategias de pedidos pendientes y darles la oportunidad de sacar a la luz cualquier riesgo desconocido de antemano», afirma Clemens.

Hacer que los pedidos pendientes formen parte del manual de la cadena de suministro
Los manuales tradicionales de la cadena de suministro carecen de un enfoque para los pedidos pendientes en el comercio digital y dan lugar a un enfoque reactivo ante la falta de existencias (considerando los pedidos pendientes como algo «malo»). Al centrarse exclusivamente en tener existencias o en mitigar la falta de ellas (evitar los pedidos pendientes), las cadenas de suministro ofrecen un rendimiento incoherente tanto en las operaciones internas como en la experiencia del consumidor. Gartner recomienda incorporar la planificación de pedidos pendientes en el libro de jugadas de la cadena de suministro para mejorar la ejecución general y permitir nuevos conocimientos y capacidades.

«Por ejemplo, hay que tener en cuenta cómo las estrategias de comercio unificado pueden incorporarse a los pedidos pendientes para ofrecer a los consumidores opciones híbridas como la recogida en tienda o la disponibilidad basada en la ubicación. Los clientes esperan una experiencia unificada que atraviese fácilmente entre lo digital y lo físico, que converja con el móvil, las redes sociales y el Internet de las Cosas (IoT) y que, por tanto, pueda servirles como sea, cuando sea y donde sea», concluyó Clemens.

Fuente: Gartner

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