Los empleados se enfrentan a una cantidad de cambios sin precedentes desde COVID, y están fatigados por el cambio. Para disminuir la fatiga de los empleados, los CIO deben seguir cuatro pasos, según Gartner, Inc.
«Cualquier empleado está lidiando con la aceleración digital, las salidas de personal, tener que adaptarse a varios modelos de trabajo, y muchas más interrupciones en el lugar de trabajo, y están agotados», dijo Daniel Sánchez-Reina, VP Analyst, Gartner. «Cuando no se gestiona, la fatiga de los empleados está afectando al éxito de las iniciativas tecnológicas».
Aunque muchas organizaciones están diseñando buenos planes de gestión del cambio y están aplicando el cambio de cultura donde es necesario, muchos CIO no obtienen los resultados que desean. «Esto se debe a que pasan por alto un factor crítico, que es la fatiga del cambio», dijo Sánchez-Reina.
Gartner define la fatiga por el cambio como la respuesta negativa de los empleados al cambio (incluida la apatía, el agotamiento y la frustración) que perjudica los resultados de la organización.
«La fatiga perjudica el rendimiento de un empleado de muchas maneras, incluyendo la apatía, el agotamiento y la frustración. También disminuye la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones, resolver problemas complejos y comunicarse», afirmó Sánchez-Reina.
Gartner aconseja a los CIO que tomen cuatro medidas para reducir la fatiga del cambio en sus organizaciones.
1.Tratar la fatiga del cambio como un problema de negocio
La investigación de Gartner descubrió que ocho de cada 10 CIO no hacen de la fatiga una parte habitual de sus conversaciones sobre iniciativas tecnológicas empresariales. «La mayoría de los CIO sólo trabajan con los socios empresariales para establecer los plazos de los proyectos y los planes de comunicación, y no tienen en cuenta el contexto de los empleados. En última instancia, no abordan la fatiga de los trabajadores», afirma Sánchez-Reina.
Los directores de sistemas de información deben tener en cuenta la fatiga por el cambio en sus iniciativas de planificación añadiendo una evaluación de la fatiga. Debería organizarse como un debate con los socios empresariales. Esta discusión debería incluir, como mínimo, el nivel de esfuerzo que requiere cada iniciativa y cómo combinar el día a día con la iniciativa.
2. Distribuir el liderazgo del cambio
Tener un único líder que se centre en conseguir que un proyecto, producto o iniciativa se haga a tiempo, tendrá poca visibilidad del coste en fatiga de los trabajadores.
Gartner aconseja a los CIO que establezcan un liderazgo distribuido, como asignar supervisores y responsables tácticos dispersos por la organización, que tengan un contacto más estrecho con los trabajadores y puedan cambiar de dirección cuando aumente la fatiga. El liderazgo distribuido también reparte la carga de la toma de decisiones, otra causa clave de estrés.
3. Co-crear la ejecución e implicar a las partes interesadas
Las organizaciones con más éxito toman decisiones sobre cómo ejecutar el cambio con la cooperación de los altos ejecutivos y las capas inferiores de la organización. También implican a las partes interesadas de TI y de negocio en la gestión del cambio.
«Los CIO deben crear equipos que incluyan expertos técnicos y de todas las funciones que afectará la iniciativa», afirma Sánchez-Reina. «La mezcla de personas con diferentes perspectivas contribuirá a la cohesión de las personas involucradas en el cambio».
Los CIO también deben establecer directrices sobre cómo sus equipos deben hacer su trabajo, lo que ayuda a garantizar que los equipos multidisciplinarios compartan la responsabilidad de los resultados y se centren en la entrega de resultados empresariales, no simplemente en completar un plan de proyecto.
4. Cuidar las emociones del cambio
«Dado que un impacto emocional positivo o negativo construye una memoria duradera positiva o negativa en nuestro cerebro, es fundamental que los CIO creen un registro mental de tantos aspectos positivos como sea posible», dijo Sánchez-Reina. «Por ejemplo, algunas empresas incluyen sesiones de ‘escucha de los inconvenientes’ en el plan de cambio, donde los empleados tienen la oportunidad de compartir abiertamente sus preocupaciones. Esta iniciativa sustituye a los ocasionales momentos de desahogo en el refrigerador de agua o en la máquina expendedora, haciendo que esas preocupaciones sean manejables.»
Fuente: Gartner
