Preparar el futuro en tiempos de incertidumbre

El futuro no puede predecirse, pero la previsión estratégica permite a los líderes aceptar la incertidumbre mediante una mejor comprensión, anticipación y preparación para el cambio.

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El ritmo del cambio es hoy más rápido que nunca. Desde el año 2000, más de la mitad de las empresas de Fortune 500 han sido adquiridas, fusionadas o declaradas en quiebra. Mientras tanto, el número de empresas privadas con un valor superior a 5.000 millones se ha duplicado desde 2015. Uno de los principales motores de esta disrupción es el crecimiento exponencial de las capacidades informáticas (por ejemplo, cálculos por segundo por dólar constante), que ha impulsado el rápido avance, la miniaturización y la democratización de la tecnología. Esto ha permitido una explosión del espíritu empresarial, un mayor impacto de los competidores no tradicionales y una creciente expectativa de los clientes por las experiencias digitales personalizadas.

El creciente ritmo de cambio presenta una oportunidad para que los responsables de TI pasen de ser líderes funcionales a transformadores, aplicando sus conocimientos sobre este cambio a las estrategias tecnológicas, de innovación y de negocio de su empresa. Pero en el mundo actual, volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), aún más complejo por la pandemia de Covid-19, ¿cómo pueden seguir el ritmo?

Nadie puede predecir el futuro, pero los responsables de TI pueden mejorar su preparación para la incertidumbre adoptando un enfoque de «previsión estratégica». Este artículo explica cómo la prospectiva estratégica puede mejorar el proceso tradicional de planificación estratégica al permitir a las organizaciones identificar, observar e interpretar los factores de cambio, determinar las posibles implicaciones y activar la respuesta adecuada.

Cómo la previsión estratégica mejora la planificación
La prospectiva estratégica es una forma estructurada y sistemática de pensar en el futuro para anticiparse y prepararse mejor para el cambio. Parte del proceso y parte de la mentalidad, la previsión fomenta un enfoque adaptativo de la estrategia en lugar de determinista. Comienza con una visión de futuro y vuelve al presente en lugar de partir del presente y proyectarse hacia adelante. De este modo, las organizaciones desarrollan una comprensión más completa y holística de los motores externos del cambio. Las empresas pueden entonces imaginar una gama más amplia de escenarios futuros plausibles de lo que harían de otro modo e interpretar las consecuencias potenciales, lo que permite a los ejecutivos tomar decisiones estratégicas más sabias y capitalizar oportunidades que pueden no ser inmediatamente evidentes para los competidores.

El proceso tradicional de planificación estratégica suele comenzar preguntando «dónde estamos ahora» y luego «qué haremos a continuación». La prospectiva estratégica comienza eliminando la restricción de «dónde estamos ahora» y libera las estrategias para explorar todo el alcance de lo que tendría que suceder para que la empresa tenga éxito en un escenario futuro potencial.

Sigue siendo fundamental que las organizaciones mantengan un enfoque estructurado y en cascada para traducir la estrategia en ejecución, pero este enfoque debería revisarse para incluir la previsión estratégica en su punto de partida. De este modo, la previsión es una aportación al proceso de creación de la estrategia. Informa y da forma al pensamiento que se produce antes de tomar las decisiones estratégicas y, en última instancia, enriquece el contexto en el que se desarrolla, planifica y ejecuta la estrategia. Su incorporación al proceso de planificación estratégica puede dar lugar a nuevos conocimientos sobre los mercados emergentes (dónde competir), nuevas formas de ejecución (cómo ganar) o incluso replantear la visión de la organización (aspiraciones ganadoras), ampliando en última instancia el margen de crecimiento a medida que las empresas se preparan para posibles cambios disruptivos.

Cómo empezar con la previsión estratégica
La prospectiva estratégica utiliza una serie de herramientas y técnicas para ayudar a los profesionales a identificar, observar e interpretar los motores de un cambio concreto, determinar las posibles implicaciones de ese cambio y desencadenar una respuesta organizativa adecuada. En nuestra experiencia, hemos encontrado útil pensar en las actividades de previsión como parte de un proceso de tres etapas:

-explorando lo que podría ocurrir
-considerar las posibles implicaciones para la organización
-activar las respuestas organizativas adecuadas

A continuación veremos cada uno de estos pasos con más detalle.

1. Explorando lo que podría pasar
La primera fase de la prospectiva se centra en la identificación y el estudio de los factores que motivan el cambio y el impacto potencial del mismo. Para ello, las empresas pueden utilizar técnicas de exploración del horizonte, que buscan identificar tendencias emergentes o no reconocidas, o el análisis de tendencias, que examina la incertidumbre asociada a las tendencias conocidas.

Consideremos, por ejemplo, la ley de Moore, que establece que el número de transistores de un circuito integrado se duplica cada dos años. Muchos han afirmado que el fin de la ley de Moore está cerca, y de hecho nos estamos acercando rápidamente a los límites físicos de la densidad de los transistores.

Sin embargo, un examen más detallado de las tendencias revela que el crecimiento exponencial de la potencia de cálculo no está inextricablemente ligado a la densidad de los transistores. De hecho, los circuitos integrados son el quinto paradigma de crecimiento exponencial de la informática, no el primero, y la relación precio/rendimiento de la informática por dólar constante ha mejorado exponencialmente durante más de 120 años. Al desarrollar una profunda comprensión de las fuerzas exponenciales que impulsan el progreso tecnológico, las organizaciones pueden replantear su percepción de los futuros posibles y probables y anticipar mejor las amenazas y oportunidades disruptivas.

Aunque muchas organizaciones se dedican a la exploración rápida y al análisis de tendencias, estas capacidades pueden reforzarse ampliando la apertura de la exploración, desarrollando un proceso de exploración continua y creando un sólido ecosistema de exploración tecnológica.

En Cisco, por ejemplo, el ex director general John Chambers atribuyó gran parte del éxito histórico de la empresa a su capacidad para identificar las tendencias tecnológicas y realizar adquisiciones estratégicas antes que sus competidores. Para ello, la empresa creó el Radar Tecnológico de Cisco para identificar y supervisar las tendencias tecnológicas clave y las empresas líderes. La plataforma integral permite a cientos de exploradores tecnológicos globales enviar tendencias e ideas para su revisión y priorización, al tiempo que ayuda a impulsar la alineación entre los equipos de investigación y desarrollo, de riesgo y de planificación estratégica. Gracias al uso de Technology Radar, Cisco ha podido lanzar retos de innovación internos en torno a tendencias emergentes como la informática de niebla y adquirir empresas centradas en tecnologías incipientes sólo uno o dos años después de que la tendencia haya surgido.

Al escudriñar continuamente un amplio panorama en busca de señales de cambio y analizar en profundidad los motores del mismo, los ejecutivos pueden posicionar eficazmente sus empresas para prepararse ante las amenazas y aprovechar las oportunidades antes que la competencia.

2. Considerar las posibles implicaciones para la organización
La segunda fase del proceso de prospectiva se centra en traducir las señales identificadas en la primera fase en percepciones, utilizando esas percepciones para modelar visiones alternativas de futuros plausibles e interpretar cómo esos futuros podrían afectar a la organización.

Un método establecido para hacerlo es la planificación de escenarios. Esto ayuda a las empresas a definir, probar y perfeccionar la estrategia mediante el desarrollo y la exploración de narrativas alternativas de lo que podría ser el futuro. Aunque muchas organizaciones utilizan actualmente la planificación de escenarios, los escenarios centrados en la previsión pretenden ampliar el pensamiento y desafiar los hábitos y las convenciones. A partir de los motores de cambio identificados en la primera fase, los escenarios de prospectiva contemplan horizontes temporales más amplios, abandonando la inmediatez y ampliando la visión en la medida de lo posible. Al centrarse en escenarios al límite de lo plausible, cada uno con diferentes implicaciones para la organización, los líderes de TI pueden desafiar su pensamiento sobre cómo podría ser el futuro.

Para experimentar realmente los escenarios y sus implicaciones empresariales, se requiere otra técnica de previsión, el wargame empresarial. Esta técnica simula escenarios del mundo real para poner a prueba la preparación y la capacidad de respuesta de una organización ante un posible acontecimiento futuro. Normalmente, el wargame adopta la forma de un taller de juego de rol en tiempo real que simula un escenario concreto. Implica la creación de un conjunto de equipos, cada uno de los cuales representa un factor incontrolable, como un mercado, un cliente o un competidor. Durante las sesiones de wargame, todos los equipos actúan simultáneamente, sin información sobre lo que hacen o planean hacer los demás equipos. Esto permite a los gestores explorar las implicaciones de su estrategia, anticiparse a la evolución futura y reconocer los riesgos y oportunidades emergentes.

En nuestro trabajo con una empresa de rápido crecimiento de computación en la nube, por ejemplo, desarrollamos tres escenarios distintos para el futuro de su departamento de TI: un mundo en el que la TI está 100 por ciento automatizada, uno en el que la TI está 100 por ciento subcontratada y uno en el que toda la empresa se ejecuta utilizando el 100 por ciento de la tecnología interna.

A continuación, organizamos un ejercicio de juego de guerra para simular un modelo operativo de TI completamente diferente, que llevó a los equipos a reevaluar enfoques previamente descartados y a adoptar nuevas formas de trabajo. En particular, los supuestos sobre el crecimiento del presupuesto se transformaron cuando los «trabajadores digitales» se convirtieron en una parte importante de los debates sobre la planificación de la plantilla.

Al anticiparse y prepararse para futuros alternativos, las organizaciones pueden reducir los efectos de la incertidumbre del mercado y de la respuesta.

3. Activar las respuestas organizativas adecuadas
Una vez que una empresa ha explorado futuros plausibles y ha considerado las implicaciones para el negocio, el paso final es convertir esas ideas en acciones que maximicen la probabilidad de que la organización realice su escenario futuro preferido.

Una forma de hacerlo es mediante el backcasting, una técnica que las organizaciones pueden utilizar para descifrar las decisiones, los recursos (personas, procesos, tecnología) y las capacidades necesarias para alcanzar un estado final específico. Las empresas pueden utilizar los laboratorios de innovación, los aceleradores o las unidades de negocio habilitadas para seguir probando una nueva línea de actuación, crear prototipos, lanzar proyectos de investigación y desarrollo o invertir en start-ups. Estas prácticas posicionan a la empresa para aportar nuevas soluciones al mercado, si es necesario, pero sin comprometerse totalmente antes de que el futuro plausible se haga realidad. Esta preparación aumenta, por tanto, el mecanismo de preparación y respuesta de la organización, y le permite responder más rápidamente que la competencia.

En Autodesk, por ejemplo, el antiguo director de tecnología Scott Borduin, que se ha jubilado recientemente, creó el grupo de Previsión Estratégica para «sortear mejor la incertidumbre, capitalizar de forma más proactiva el cambio y explorar posibles futuros con el objetivo de lograr futuros preferibles».

Dentro del grupo, hay tres equipos alineados con las tres fases descritas anteriormente: el equipo de «liderazgo de pensamiento» se centra en la identificación de tendencias, mientras que el equipo de previsión desarrolla escenarios y pronostica futuros plausibles. El equipo de narración, por su parte, aplica un vocabulario común y metodologías de narración para articular la visión de forma práctica. Este equipo trabaja directamente con el equipo de estrategia corporativa de Autodesk para identificar y abordar supuestos potencialmente fatales en la estrategia de la empresa y dar forma a las expectativas de cómo las tendencias afectarán al futuro panorama competitivo.

Una visión clara de la trayectoria del cambio y de cómo podría remodelar el panorama empresarial permite a las empresas realizar inversiones audaces en tecnologías y competencias que les permitan seguir siendo competitivas. La prospectiva estratégica permite a las empresas explorar futuros alternativos y plausibles que van más allá de lo comúnmente esperado.

Si se desarrolla bien, este enfoque debería ayudar a los líderes empresariales a evaluar hasta qué punto sus estrategias actuales les posicionan para ganar en diversos escenarios futuros y ampliar su perspectiva sobre las amenazas y oportunidades a las que puede enfrentarse la empresa. Al comprender los conceptos de la previsión estratégica y desarrollar la experiencia en los tres pasos descritos anteriormente, los directores de TI pueden ayudar a sus empresas a adoptar el cambio y mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Redacción CambioDigital OnLine 

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